Affût, traques et controverses, la Soft Systems Methodology

Résumé

Comment manager dans le flux souvent incohérent des événements qui se bousculent ? Mettre de l'ordre tout en favorisant la réactivité et l'adhésion, voilà en essence la Soft Systems Methodology. Dans les situations complexes et évolutives, le management se doit de construire du sens. Là où le management traditionnel mettait l'accent sur les qualités musclées du "leadership", la systémique propose une approche plus élégante, et souvent plus rapide : la Soft Systems Methodology.

Une approche systémique pour piloter le changement

Manager, c'est aussi bien décider de la stratégie que de la tactique. Choisir le gibier et la façon de le traquer. Les situations de management ne sont pas stables. Les "solutions" d'hier peuvent se muer en "problèmes" d'aujourd'hui. L'objectif bouge, se transforme, un autre se présente...

Dans ce flux désorganisé, la Soft Systems Methodology représente "une façon structurée d'aborder des problèmes confus". Dit autrement, “une approche pour manager des changements complexes de façon systémique en entreprise”. Cet outil, développé par le chercheur anglais Peter Checkland [1] , s'adresse aux "soft systems", c'est-à-dire aux systèmes humains et sociaux, avec leur part de désordre, d'indétermination, de confusion et de subjectivité. Comment chasser ce gibier qui se transforme ? Alors qu'on ne sait pas exactement où sont les chasseurs ? Inspirée par l'approche relativement plus "scientifique" de la recherche opérationnelle, la Soft Systems Methodology ambitionne de créer de l'ordre dans ce chaos.

Les controverses ou l'art de structurer les débats autour de modèles alternatifs

Chez les anglais, la controverse est un art. Prenant vie, dès le niveau scolaire autour de règles bien établies, son utilisation dans les conseils d'administration ne fait pas de pli. La controverse, pour la Soft Systems Methodology, sera le nerf de la guerre. Comment analyser la situation présente ? Par la controverse. Comment dégager des objectifs ? Par la controverse. Comment choisir des scénarios d'action ? Par la controverse. Comment mettre d'accord et coordonner les nombreuses personnes susceptibles de participer au projet ? En menant la controverse de façon publique.

Rien de scolaire, toutefois, à ce type de controverse. Pour structurer les débats, cette approche du changement systémique en entreprise s'appuie à chaque étape sur un éventail de schémas visuels simples qui serviront de base de discussion. Chacun d'entre eux présente une alternative ou un point de vue possible.

Les managers et décisionnaires peuvent ainsi exprimer leurs points d'accord et de désaccords relatifs avec chacun des schémas suggérant un diagnostic de situation. A travers cette discussion, il font émerger une vision partagée de la situation actuelle et de ses potentialités. De même, ils se penchent sur des schémas évoquant des scénarios alternatifs d'action, au nombre de trois minimum, les incitant à choisir les objectifs et à décider des solutions. S'il faut généralement quelqu'un pour assumer le rôle de "maître des cérémonies", les éléments du débat peuvent, quand à eux, provenir de sources variables.

Ils seront créés par un comité de pilotage ou a une équipe dédiée (chef de projet, consultant,...) lorsqu'il faut amorcer la discussion dans une équipe qui n'en a pas l'habitude. Ils seront amenés par le supérieur hiérarchique ou le "coach" dans une relation duale d'accompagnement (souvent appelée relation de "coaching"). Ils seront créés par les managers eux-mêmes, construisant leurs propres modèles, dans les équipes qui ont l'habitude de ces méthodes.

A l'affût des modèles d'activité

Que la controverse soit ! Mais de façon pragmatique ! Le management n'est l'affaire ni d'ayatollahs, ni de philosophes. Pour rester au niveau des réalités observables, cette conduite du changement en entreprise s'appuie en premier lieu sur des "schémas d'activités" tout droit inspirés de l'analyse organisationnelle.

Les "schémas d'activité" sont des visuels qui décrivent ce que les gens font, leurs activités observables, dans un cadre donné (une mission, un service,...). Si les organisateurs connaissent plusieurs façons de dessiner ces schémas, les plus simples sont souvent les meilleures, et elles s'avèrent immédiatement compréhensibles. L'exemple ci-dessous porte sur l'activité des agents dans un service de réception des étrangers en Préfecture. Les schémas d'activité servent de base de discussion pour faire émerger une vision partagée de la situation.

Penser en ronds pour marcher droit !

Un gibier qui se respecte sait brouiller les pistes. Parti par là, il est revenu ici. Passant et repassant, il fatigue le chasseur. Celui-ci doit, lui aussi, savoir penser en ronds. Faute de quoi, il aura toujours un mouvement de retard.

Un schéma de causalité, c'est une image qui décrit la logique de la situation. Où sont les causes et quels sont les effets ? Qu'est-ce qui provoque quoi, et de quelle façon ? L'approche systémique introduit la possibilité de faire boucler ces schémas sur eux-mêmes : chaque effet devient alors sa propre cause, par le biais d'une cascade de variables intermédiaires.

"L'absence de réels débats dans la prise de décision" conduit par exemple à "des actions assez convenues ou téléguidées", cf. schéma ci-dessous. Le consensus pour agir est donc "mou" et les oppositions ou résistances s'exprimeront ultérieurement : dans la phase de mise en œuvre du projet.

Ces résistances alimentent à leur tour une vision pessimiste qu'on rencontre souvent chez les dirigeants comme d'ailleurs chez les consultants. Il y aurait de la "résistance au changement" dans l'air. Et puisqu'on a affaire à des gens "résistants", on ne peut prendre le risque d'un débat honnete et structuré avec eux... Et voilà que ce schéma boucle !

Dans ce type de schéma, chaque étape, prise individuellement, peut apparaître rationnelle, sensée et raisonnable. Mais la juxtaposition des étapes peut conduire à des résultats aberrants. On se souvient de l'adage franco-suisse : "Dans le gruyère, plus il y a de trous, moins il y a de gruyère ! Et moins il y a de gruyère, moins il y a de trous ! Donc, plus il y a de trous, moins il y a de trous". Les schémas de causalité sont utilisés par la SSM pour débusquer ces erreurs de raisonnement et identifier les leviers d'action les plus intéressants.

Pister les dimensions "sociales" et "politiques"

La chasse est une activité tout terrain. Et plus le problème est "confus", plus il va falloir prendre des repères variés. Au delà donc des dimensions logiques, la SSM explore aussi les terrains plus subjectif des rapports humains : relations délicates, situations politiquement subtiles...

Pour aborder le "social", cette façon systémique de manager le changement en entreprise construit des modèles relatifs aux rôles, aux comportements et aux valeurs en vigueur dans l'organisation. Lesquels modèles alimenteront le débat et orienteront la résolution de problème.

Les rôles : il s'agit des positionnements sociaux reconnus, institutionnels (la fonction, la mission) ou informels ("le paternaliste", "le motivateur", etc). Les comportements, relativement observables, correspondent à chaque rôle. Certains ont le statut de "norme culturelle" dans l'organisation : "c'est ainsi qu'on s'adresse a un supérieur..." ; "c'est ainsi qu'on exprime un désaccord ...". Les valeurs, plus ou moins implicites, peuvent être inférées à partir des rôles et des comportements. On évite de "faire des vagues" parce qu'on cherche la "tranquillité", etc.

Par "politique", on entend tout ce qui touche a la navigation entre des intérets divergents... L'analyse politique, c'est d'une part l'étude des enjeux, souvent dissemblables, des parties en présence. Mais le "pouvoir" a ses propres logiques. Provient-t-il de l'autorité intellectuelle ? Du charisme personnel ? Revêt-il un aspect purement formel ? Comment s'incarne-t-il ? Quels canaux utilise-t-il ? Ces analyses, elles aussi, serviront à alimenter les débats. Car aucun problème ni aucune solution n'est jamais parfaitement neutre par rapport au pouvoir.

Savoir prendre le temps d'en gagner

En structurant les débats, la SSM leur consacre un temps visible (il faut bien discuter !). Elle réduit d'autant les temps généralement opaques qui se perdent dans une gestion de projet moins construite. Moins de radio couloir, moins de résistances larvées, moins de difficultés dans la phase de mise en œuvre, moins de temps consacré à des solutions sans intérêt. Pas surprenant qu'on arrive plus rapidement à des solutions satisfaisantes !

Seule ombre au tableau, la SSM n'est praticable que dans les équipes qui garantissent un minimum de confiance, de transparence et d'honnêteté réciproque. Pas de non-dit qui tienne dans une démarche SSM. Voilà pourquoi la SSM n'est pas un outil de Politburo. La SSM est un sport de gentlemen sachant mettre l'intérêt général au dessus de leurs intérêts particuliers (tout en discutant âprement de leurs émoluments, cela va sans dire !).

Ce n'est pas une affaire de petit braconnier individualiste.

La SSM s'inscrit à l'opposé de la pratique des débats "téléguidés". Il ne s'agit pas de "faire passer" par le biais d'une "pseudo - concertation", une ligne stratégique déjà arrêtée. Mais de "faire émerger", par un débat honnête, des actions novatrices portées par un consensus solides. Et l'expérience montre que cette approche du changement systémique en entreprise fonctionne bien dans la culture française. "Enfin une discussion riche !". "Enfin un débat qui n'est pas convenu !". "Non seulement on a pu dire ce qu'on pensait, mais on a eu le sentiment d'être entendus !".

Messieurs les anglais, il n'y a pas que vous qui sachiez controverser.