Pourquoi la systémique des organisations ?

Simplifier dans un monde d'incertitudes et de complexités

 

Pourquoi la systémique

par Henry Roux de Bézieux

A quoi sert la systémique ? Essentiellement à simplifier l'entreprise, le travail des managers et des décideurs en comabtant les quatre sources de complexité inutiles qui entravent la performance globale des organisations.

Réduire la complexité inutile

Source de complexité inutile #1 - L'écart entre discours et faits

La première source de complexité inutile et nuisible dans les organisation est la propension à positiver les discours, à leur donner un "spin", à pratiquer le "storytelling" pour enjoliver sa vision du réel.

On pense par exemple au “syndrome afghan". En Afghanistan, l'armées américaine et l'Otan on engendré pendant une vingtaines d'années (2001 - 2021) des discours optimistes laissant croire qu'ils étaient sur le point de gagner leur guerre contre les taliban, et que l'Afghanistan serait bientôt pacifié. Il n'en était rien, il ne pouvait jamais rien en être, et certains responsables de l'armée US le savait dès 2001. Ce grand écart entre "description de la réalité" et "faits observables" a coûté environ 2 trillions de dollars au contribuable américain.

Les organisations qui s'adonnent à ces petits jeux se retrouvent prisionnières d'un sensemaking défaillant. Elles ont attribué à la réalité un sens qui cadre mal avec les faits ou les données observables. Elles vont tenter de résoudre des problèmes qui ne sont pas importants et passer à côté de ce qui compte vraiment. Tout cela engendre de la fragilité, de la complexité inutile, des surcoûts, des erreurs stratégiques.

Source de complexité inutile #2 - Les modes d'organisation désuets

Les modèles hérités de la révolution industrielle mettent l'accent sur le contrôle et le pouvoir. Ainsi de nombreuses entreprises considèrent que l'organigramme constituent leur colonne vertébrale (ne parlons pas des administrations) et gaspillent des ressources importantes à rechercher l'organigramme parfait, plutôt que de se focaliser sur ce qui compte vraiment, le management des aspects dynamiques de l'entreprise, les processus (workflow) et les projets.

Le nouveau patron d'une start up de 250 personnes, récemment nommé à son poste est tellement obsédé par le contrôle qu'il étudie personnellement les demandes de formation continue de ses collaborateurs et décide lui-même des budgets qui leur seront alloués. Sans surprise, sa première action d'envergure est de lancer un grand travail collectif pour "refondre l'organigramme". Sans surprise non plus, deux des atouts phare de cette start-up, sa créativité et son dynamisme pâtissent sérieusement de ce nouveau style de management.

L'empilement des strates hiérarchiques, organisationnelles, procédurales, réglementaires est non seulement source de complexité et d'innéficience, mais aussi de ridigité et de fragilité face aux chocs et aux évolutions.

Source de complexité inutile #3 - L'incapacité à relier les événements entre eux

La structure des langues occidentales, comme l'éducation reçue à l'école conditionnent à penser de façon linéaire et simpliste. Chaque phénomène devrait être pour l'essentiel attribuable à une seule cause. Ce mode de pensée conduit à un sensemaking (construction du sens) pauvre, réducteur, et qui souvent élimine toute possibilité de réelle compréhension des phénomènes.

Un cabinet comptable veut mettre en place une nouvelle façon de gérer sa clientèle, mais bien que tout le monde se dise partisan du projet, personne ne le met en place. Pourquoi ? La direction de l'entreprise ne comprend pas ce blocage et commence à s'impatienter. L'analyse systémique révélera tout simplement que le nouveau système va boulverser la rémunération des top managers. Mais personne n'a osé soulever le problème, de peur de paraître intéressé. Cf. l'étude de cas “blocage chez les experts comptables”.

La marque de fabrique des sensemaking défaillants, c'est que les solutions introduites pour résoudre un problème vont in fine l'aggraver. En introduisant la multidimensionnalité des systèmes et la causalité circulaire , la systémique va conduire à un sensemaking plus large, plus pertinent et plus porteur de solutions.

Source de complexité inutile #4 - La focalisation excessive sur des objectifs réducteurs

Les objectifs (intérêts, désirs, ...) que l'on se fixe sont autant d'oeillères par lesquels on filtre les informations qui nous parviennent. Une focalisation excessive sur ses objectifs conduit généralement à éliminer de son champ de vision les informations qui ne cadrent pas avec ce que l'on souhaite. Et à optimiser une partie d'un système global au prix d'un moindre fonctionnement du système total.

Les membres du corps préfectoral se succèdent dans une Préfecture mal organisée. Ayant à coeur de donner l'apparence d'un bon fonctionnement afin de ne pas entraver la bonne marche de leur carrière, aucun d'entre eux ne fait le travail de fond requis pour résoudre les problèmes. Ils ont optimisé leur partie du système (leur carrière) au détriment du fonctionnement global. Quand la situation s'est par trop déteriorée, les usagers se plaignent, la presse locale publie des articles au vitriol, le ministre de l'intérieur s'en mêle. Mais les vrais responsables ont depuis longtemps été affectés à d'autres postes et personne ne les inquiète.

Dit autrement, la focalisation excessive sur des objectifs créé de la valeur et résout des problèmes pour un petit nombre de personnes tout en détruisant de la valeur ou en créant des problèmes ailleurs dans le système. Voilà bien des tracas inutiles que l'on pourrait éviter de créer ! Du point de vue de la systémique, chaque objectif doit pouvoir se négocier et aucun objectif ne devrait être maintenu s'il détruit plus de valeur qu'il n'en créé au global.

Changer de regard et de valeurs

On peut bien évidemment trouver encore d'autres objectifs à la systémique des organisations. Le Club de Bruxelles la met par exemple en avant comme outil pour rendre nos entreprises plus résilientes, plus cohérentes, plus à même de survivre aux chocs inévitables de l'après Covid-19 et de la transition énergétique.

De fait, la systémique est une compétence transversale qui change la façon de percevoir son environnement tout en exerçant une profonde influence sur les priorités qu'on se donne. A ce titre, elle s'apparente aussi à un outil de développement personnel qui provoque une évolution du regard et des valeurs de ceux qui la pratiquent.

Commentaires (2)

  • Gaillard

    Je suis dans le managment informatique et je souhaiterai apprendre plus sur la systémique.

    07/07/2018 17:43
  • vaizi_baimi

    je suis etudiant interessé par votre site. les articles sur la systemique des organisation m’intéresse en particulier. merci!

    27/12/2012 08:54

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