Soyez efficaces ! Et ils le furent... 

L'entreprise moderne privilégie les pratiques de gestion basées sur l'individuation, l'autonomie, la responsabilité. Les mots d'ordre sont "soyez performants, responsables, libres, flexibles, changez !". Tout n'est pas positif au monde de la performance, et le stress induit a vite fait d'inhiber les capacités d'adaptation, d'enthousiasme et de créativité. Le coaching se propose alors comme remède. Ne s'agit-il pas là, sous une autre forme, de l'antique pratique des "mentors" ? A ceci près qu'eux au moins, ne comptaient pas leur temps !

Construire une culture de la responsabilité

"Construire la conscience et la responsabilité est l'essence même d'un bon coaching !"
Sir John Whitmore

L'anxiété et le "mauvais stress" plombent les capacités systémiques et créatives. Les cadres, les managers et les dirigeants ont alors tendance à se replier sur ce qu'ils croient déjà savoir, à privilégier des "réflexes conditionnés", qui cadrent souvent imparfaitement avec la situation. Comment alors faire les bons choix dans un monde constamment en mouvement ? Réussir encore et toujours à fédérer, à motiver ses équipes, à convaincre, à transmettre une vision qui donne du sens à l'action ?

Le coaching est né du besoin perçus par les cadres, les managers et les dirigeants de sortir ponctuellement de la course quotidienne pour prendre du recul par rapport au système et construire des compétences. Le manager, qui selon les études de Mintzberg [1], passait d'un sujet à l'autre en moyenne toutes les huit minutes environ va trouver auprès de son coach un espace d'approfondissement pour résoudre les problèmes, construire ses priorités et développer de nouvelles compétences.

En retrouvant une approche plus systémique, il sera même incité, dans bien des cas, à reconstruire son équilibre de vie et à faire de vrais choix. Est-ce un réel gage d'efficacité et de pertinence stratégique que d'être au four et au moulin ? Sollicité en permanence ? Sur le pont soixante quinze heures par semaine ?

Pour survivre, le manager doit acquérir de nouvelles compétences : s'impliquer, liguer et. Cela prend beaucoup d'énergie et trop de managers vivent pour travailler au lieu de travailler pour vivre ! Un bon coaching assistera les responsables et les équipes dans la découverte de repères d'équilibre dynamique, de choix optimaux, dans la clarification d'objectifs et dans la mise en œuvre des actions adaptées aux circonstances vécues.

Drôle de métier que celui de coach !

Qui sont ces coaches qui se croient capables de faire progresser les dirigeants ? Quelles qualités attend-on d'eux ? Le coaching ne s'improvise pas, sa pratique nécessite de solides connaissances systémiques et communicationnelles ainsi que des savoir-faire spécifiques. Un coach est une personne qui a souvent exercé plusieurs professions, vécu dans des environnements différents, ce qui lui a donné une ouverture sur une grande diversité de systèmes de management et de travail. De plus, le coach "solide" a nécessairement suivi une formation conséquente. Les compétences relationnelles et pédagogiques spécifiques au coaching ne s'improvisent pas.

Dans l'optique de la systémique de troisième génération, le coach est aussi quelqu'un qui sait prendre du recul par rapport à sa propre subjectivité. Il est conscient du rôle qu'il joue dans l'entreprise, des limites de ses conseils, des conséquences possibles de ses interventions. Il ne se gargarise pas dans une attitude de star (quel intérêt y aurait-il en effet pour l'entreprise à s'enfermer dans des relations de dépendance auprès de coach omniprésents et portés au pinacle ?), mais sait lui tirer parti avec lucidité de ses succès et de ses échecs. Ce réalisme lui donne la force et l'autorité nécessaire pour aider à poser les problèmes, éclaircir les situations confuses, stimuler des pistes de solutions novatrices.

Dans une optique systémique, le coach n'est ni celui dont on attend toutes les réponses, ni celui qui va assumer le rôle du dirigeant à sa place. C'est un catalyseur qui va favoriser l'émergence des réponses. Il révèle les points forts et c'est un " éveilleur ". Il veille parfois à ce que son client se réconcilie avec ses propres difficultés, afin qu'il puisse plus facilement les dépasser. Là où le stress des années 90 a l'émergence d'une culture de la performance court terme, il aide ses clients à accéder à leurs capacité créatives dans une optique plus long terme.

La culture de la performance contribue-t-elle au gaspillage ?

Quel paradoxe ! Les mots d'ordre des années 90 "soyez performants, responsables, libres, flexibles, changez !" ont parfois contribué à l'émergence de cultures d'entreprise ouvertes au gaspillage, à l'irresponsabilité, à la contrainte et à la rigidité. En interdisant cette désinvolture anciennement associée au statut de dirigeant, il semblerait qu'on ait rendus plus difficiles le développement du leadership et de la créativité entrepreneuriale.

Même durer devient parfois difficile ! Subir, sans dommages excessifs, le stress et la pression de ses fonctions ! Comment, à cinquante ans, maintenir le rythme de ses trente ans ? Se montrer disponible à sa famille tout en ayant accédé aux plus hautes responsabilités ?

Face à ces situations, le coaching se positionne-t-il comme cautère sur une jambe de bois ? Comme palliatif aux problèmes engendrés par les systèmes d'organisation, de promotion et de développement des compétences chez les cadres et les dirigeants ? Certes, du temps de grand-papa, on ne parlait pas de coaching. Mais à l'époque, les managers prenaient grand soin de "mettre le pied à l'étrier" de leurs "poulains", comme on disait à l'époque.

De tout temps, on a reconnu l'importance de ces moments de prise de recul, de construction des priorités et des compétences. Si aujourd'hui, il n'y a plus de grand-papa pour le faire, faut-il alors un coach ?