Crise à l'hôpital : Comment désamorcer la loi du silence ?


En conflit depuis plus d'un an, les membres d'une équipe hospitalière n'arrivaient plus à se parler. Du coup, une intervention sur les mécanismes de défense s'imposa. Comment renouer les fils du dialogue ? Il fallut d'abord devenir acteur du système, le déstabiliser de façon créative, redéfinir les règles de communication afin de pouvoir aborder les problèmes de fond.

- Malaise dans l'équipe, problèmes relationnels, personnes rigides, incapacité à se parler, conflits depuis plus d'un an … Les mots du Directeur tombaient drus. Son centre de formation hospitalier était en pointe au niveau Européen, affirmait-il. Une équipe de 16 personnes, des milliers de jours de stage…
- Déjà deux tentatives de conciliation…, continua-t-il, sans aucun résultats …
- Pourquoi, demandais-je… ?
- Pourquoi ? Le Directeur mit 5 minutes à me répondre et je n'y compris pas grand chose. Les mots sonnaient creux. Je tentai de rebondir. Mais en vain. Un cas de loi du silence, “d'omerta”, pensais-je. Le Directeur souhaite mon aide. Et pourtant la loi du silence est la plus forte !

Nous nous mîmes d'accord sur un canevas d'intervention. Trois semaines plus tard j'étais à pied d'œuvre.
- Voici votre planning d'interviews, me fit la secrétaire. Il était peu avant 8 heures du matin. Je m'étais engagé à rencontré une à une les 16 personnes de l'équipe. Je parcourus le tableau du regard.
- Quand est-ce que je rencontre le Directeur, demandais-je ?
- Ah, il n'est pas prévu de le rencontrer, me dit la secrétaire gênée… D'ailleurs, je ne sais pas où nous l'aurions casé …

On ne peut pas ne pas communiquer

Donc le Directeur… Un petit sourire émergea en mon fort intérieur… Pas besoin d'interviewer le Directeur … pensais-je avec humour ? Ni son adjoint d'ailleurs (son nom était également absent) ? Mon sourire intérieur s'épanouit : je tenais mon premier indice. “On ne peut pas ne pas communiquer” affirmait Watzlawick, le père de la systémique relationnelle. Ce que ne disent pas les équipes aux prises avec des mécanismes de défense, elles l'expriment par d'autres moyens.

Une journée entière, je tins donc le siège dans la salle B217. Défilèrent devant moi les 16 employés du Centre de Formation Hospitalier : des infirmières sorties du rang ; des médecins devenus pédagogues ; des révolutionnaires rêvant du grand jour ; des gestionnaires soucieux de faire leurs heures … Je compris combien la fierté était grande d'avoir monté de toutes pièces un centre aussi renommé… Mais j'entendis parler de harcèlement, de favoritisme, d'entorses au règlement, d'abus divers et j'en passe… On m'expliqua que la Direction évacuait les problèmes. Je compris que les rancoeurs s'étaient accumulées sous la chape de plomb d'un silence forcé.

Devenir acteur du système

- Bon, me dis-je le soir venu, il faut maintenant devenir acteur de ce système ! Impossible en effet d'agir avec un statut de spectateur. Une réunion fut donc organisée avec l'équipe, et pompeusement baptisée “restitution des entretiens”. Je n'y présentai qu'un document entièrement fait de citations entendues pendant les entretiens et rendues anonymes. Il n'y avait ni analyse, ni commentaire. On pouvait y lire des phrases aussi crues que les suivantes : “On a monté un supertruc” ; “Je ne fais pas partie du problème” ; ; “Il y a un clan de perturbateurs nés, un autre de gens qui ne savent pas recadrer” ; “On m'a dit : n'en parle pas au Directeur en réunion, il n'aime pas qu'on le contredise”…

L'ambiance, déjà pesante en début de réunion, vira rapidement au lourd dingue. Au bout de 10 pages, personne n'en pouvait plus.
- Si j'avais su que vous feriez cela, je ne vous aurai jamais embauché, commenta le Directeur sèchement. C'est l'inconvénient de la méthode des citations. Puisque c'est du mot à mot, entendu pour de vrai, et sans commentaire, c'est sans appel. Imperméable à la langue de bois. Je m'excusai. Le Directeur était embêté. On ne pouvait pas arrêter les choses en cours de route. Le travail était commencé, il faudrait maintenant le terminer.

Parler d'abord de la forme avant de parler du fond

La loi du silence ayant été rendue intenable, l'équipe se rendait compte qu'il leur faudrait se parler. La question c'était comment ? Dans ce genre de situation, le réflexe des gens, c'est de vouloir “résoudre le problème”. Mais ils ne progressent généralement pas sur le fond que s'ils résolvent les problèmes de forme. Comment se parler ? Comment aborder ensemble des sujets qui fâchent ? Tant que la forme n'y est pas, le fond reste inaccessible.

Nous nous retrouvâmes avec l'équipe pour une journée de “séminaire”. La matinée fut consacrée à un examen des modes de communication. Comment avait-on l'habitude de se parler ? Quelles étaient les formes de communication qu'on évitait ? Les règles de communication de l'équipe furent soigneusement formulées…
- Ne pas dicter ses objectifs, mais tendre la perche pour que les autres les captent quand même …”.
- Ne pas montrer qu'on était émotionnellement impliqué alors même qu'on l'était …”.
- Rester polis (convenus ?) en toutes circonstances …”.
- Eviter de pointer des incompétences, même de façon très indirecte …”. etc.

Ces règles sont typiques des équipes en proie aux mécanismes de défense. On en arrive au conflit parce que les choses ne sont dites ni avec clarté, ni avec simplicité.

L'après-midi fut consacrée à des exercices de communication “complète”. Cinq groupes se constituèrent sur la base du volontariat autour de certains des thèmes identifiés comme sensibles. Leur mission : parler de ces thèmes en faisant usage des nouvelles règles de communication énoncées le matin : rester factuel, laisser à l'autre la possibilité de s'exprimer de façon complète avant de répondre, dire tout haut les hypothèses et les présupposés dans lesquels on fondait ses raisonnements, énoncer ses opinions en invitant à leur critique constructive, exprimer clairement ses émotions, etc.

Les groupes se dispersèrent et le silence se fit. Que se passait-il dans le secret de chaque conciliabule ? Les conversations s'éternisaient. On rajouta une 1/2 heure aux 2 déjà prévues.

A l'heure du feed-back, les visages semblaient plus détendus.
- “On a compris que les attentes des uns et des autres n'avaient jamais été exprimées”, fit un groupe. “Et les ressentiments non plus…”
- “On avait beaucoup besoin de se parler” fit un autre groupe. “On n'avait jamais pris le temps de se coordonner…”.

Une prise de position courageuse

Parlant en dernier, le Directeur s'éclaircit la voix. Il avait travaillé avec le groupe qui s'occupait du thème le plus conflictuel.
- “J'ai compris dit-il, que vous me trouviez laxiste sur ce sujet alors même que j'avais l'impression de ne pas l'être. Il fit un silence. Ce que j'ai entendu aujourd'hui m'a amené à changer d'avis, reprit-il. J'ai compris que mes décisions antérieures avaient alimenté le niveau de colère. J'ai cru bien faire, mais je n'avais pas le même niveau d'information que les personnes de terrain. Il fit une pause. Dorénavant, conclut-il, je reconsidérerai mes décisions et ma politique dans ce domaine”.

C'était une annonce courageuse. Elle fut suivie d'un petit silence, de quelques commentaires élogieux et la journée se termina.

Epilogue

Un mois plus tard, le Directeur me fit parvenir le message suivant : “La situation du Centre évolue positivement. Les rapports sont plus conviviaux. Des démarches individuelles sont entreprises pour améliorer les relations. Demeure cependant une forme d'isolement de X et Y (les deux fauteurs de trouble désignés) bien que l'effort d'intégration soit présent. Sur le plan de l'équipe, un espace est maintenant réservé lors de chaque rencontre aux questions de relations et de communications…”

S'il l'on pouvait imaginer d'opérer la déstabilisation de ce système de façon plus douce et conviviale, force était de constater qu'en trois jours de travail, les défenses avaient été balayées et le dialogue renoué. C'était l'essentiel et cela venait une fois de plus confirmer l'efficacité des principes énoncés par le père des Mécanismes de Défense, Chrys Argyris.

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