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Systémique et Santé

Henry Roux de Bézieux — 2011-10-17T15:35:53Z

La systémique s'applique t-elle à la santé ? Evidemment oui, répond le Centre CorpsEsprit en Suisse.

Pour en savoir plus : www.naturopathe-ne.ch

Les constellations sont-elles (vraiment) systémiques ?

Henry Roux de Bézieux — 2011-04-02T12:01:13Z

Quelques arguments en faveur, quelques arguments contre l'utilisation du mot "systémique" pour qualifier les constellations.

Les constellations sont-elles vraiment “systémiques” ? Nombreux sont les constellateurs qui utilisent dorénavant les termes de “constellations systémiques” comme chapeau pour inclure les “constellations familiales”, “organisationnelles” et “structurelles”. On verra la même logique à l'œuvre sur le site de l'International Systemic Constellations Association (http://isca-network.org/fr/French%20Home). Faut-il leur faire confiance ?

Une pratique plutôt qu'une construction théorique

On pourrait, pour répondre à cette question, se tourner vers les bases théoriques des constellations, décrites par exemple ici par l'association internationale : http://isca-network.org/fr/book/exp.... Thérapie familiale de Satir, phénoménologie de Husserl, cri primal de Janov, analyse transactionnelle de Bern, pensée transgénérationnelle de Boszormenyi-Nagy, inspiration jésuite et zoulou de Hellinger … Comme le dit laconiquement la page Wikipedia dédiée aux constellations : “C'est une méthode phénoménologique et qui n'a donc pas de fondement scientifique”

Qu'importe ? Les constellations sont une pratique plutôt qu'une théorie. Que nous dit donc l'expérience ?

Les arguments pour : Oui, les constellations sont systémiques !

Oui, les constellations procèdent par représentation visuelle (et corporelle) des systèmes sociaux, ce qui correspond bien aux dernières mouvances de la systémique.

Oui, elles reconnaissent que la cause des problèmes peut se trouver ailleurs que dans l'immédiatement présent. Dans d'autres espaces temps, en rapport avec d'autres acteurs ! Oui, elles réintroduisent dans l'analyse d'une situation des êtres et des dimensions qui avaient été occultées : les parents, les ancêtres, les frères et sœurs, les anciens conjoints, etc. En ce sens, elles provoquent une prise en compte élargie de l'environnement, ce qui est éminemment systémique.

Oui, elles illustrent remarquablement l'homéostasie des systèmes humains et leur tendance à se reproduire à l'identique, par exemple d'une génération à l'autre, sans que les individus en aient conscience.

Oui, elles privilégient les interactions entre acteurs, leurs positionnements plutôt que leurs qualités intrinsèques. Ce qui compte, ce sont les propriétés émergentes du systèmes plutôt que les propriétés de ses composants.

Oui : elles postulent que les systèmes sociaux sont malléables, et que la prise de conscience et la réorganisation des relations peut suffire à introduire des changements positifs.

Les arguments contre : Non, les constellations ne sont pas systémiques !

Non, la pratique des constellations confond “représentation” et “réalité”. C'est leur aspect le plus choquant ! Les constellateurs semblent traiter les représentations construites comme s'il s'agissait de réalités objectives, pures et dures. La subjectivité des représentants n'est pas questionnée. Aucune précaution oratoire n'est prise. On ne teste pas la validité des modèles. On ne génère pas de modèles alternatifs. Pire, les voix dissonantes et les signaux faibles sont mal acceptés par la plupart des constellateurs rencontrés par l'auteur ! Le modèle créé par la constellation ne fait donc pas l'objet de discussion et ne peut être contesté.

Non, les constellations reposent sur une vision des systèmes sociaux rigide, hiérarchisé, unipolaire. La “solution” proposée par la constellation est généralement une réorganisation du système par laquelle “chacun retrouverait sa place”. Aucune marge d'auto-organisation n'est laissée aux éléments du système ; la possibilité qu'il y ait plusieurs solutions acceptables est écartée ; “la solution” proposée n'est généralement pas validée par les acteurs, ou seulement de façon superficielle.

Non, les constellateurs se comportent généralement de façon dirigiste, voire autoritaire. Plutôt que de laisser les systèmes s'auto organiser, ils s'arrogent la place d'experts, cantonnant le client de la constellation et les représentants dans le rôle de “non experts”. Les constellateurs n'ouvrent aucun espace de débat contradictoire et ne soumettent pas leurs dictats à discussion ou à approbation. Cette tendance n'est qu'une conséquence des deux points précédents mais elle signe une vision plutôt rétrograde des systèmes sociaux. Elle explique probablement les accusations de “sectarisme” parfois entendues.

Repenser la pratique des constellations familiales

Pour que la pratique des constellations s'inscrive durablement au 21ème siècle plutôt que dans un moyen âge d'inspiration jésuite et zoulou, il faudrait qu'elle se réorganise autour des fondements de la systémique de 3ème génération :

• Ne pas confondre la carte et le territoire. Ce que l'on peut connaître, ce sont des “cartes”, des “représentations” du système, pas sa vérité. Aucune représentation n'est fiable à 100%. Les représentations construites par les constellations devraient donc être testées, validées, étudiées, complétées par des représentations alternatives. Elles devraient faire l'objet de controverses, de discussion et de contestation. Elle devraient être traitées comme des œuvres d'art peut-être belles et touchantes, jamais comme des réalités objectives.

• A problème ouvert, solutions multiples. Il y a toujours pluralité de pistes, de schémas d'organisation, de pôles susceptibles de réorganiser le système. Ceci devrait se traduire dans l'attitude des constellateurs (modestie par rapport aux premières solutions proposées) comme dans leur pratique (exploration systématique de plusieurs alternatives).

• Relativité des règles. Ce qui est vrai pour Paul peut s'avérer faux pour Jacques. Les constellations pointent avec raison l'importance des règles morales dans l'organisation des systèmes sociaux tout en oubliant volontiers qu'aucune de ces règles n'est universelle, et qu'il faut regarder au cas par cas leur impact sur un système. Attitude qu'on déjà les meilleurs constellateurs rencontrés par l'auteur, malheureusement minoritaires par rapport à la déferlante de discours moralisateurs tenus par leurs collègues.

• L'auto-organisation plutôt que l'autoritarisme. Comme l'ont montré à grande échelle le nazisme et le communisme, la volonté d'organiser la société selon des schémas pré établis aboutit généralement à des catastrophes. Les constellateurs devraient donc délibérément renoncer à leurs pratiques interventionnistes pour se recentrer dans un rôle d'incitation à l'expérimentation et à l'auto organisation des acteurs, d'accompagnement du changement.

A quand la refondation des constellations ?

Les constellations sont donc “systémiques” au sens “mi -20ème siècle” du mot. Elles passent malheureusement à côté des connaisses plus récentes relatives aux systèmes sociaux. On ne peut qu'espérer l'émergence de personnalités susceptibles de refondre ces pratiques. Ce qui les rendra tout aussi intéressantes mais moins dirigistes, plus respectueuses et finalement, plus humaines.

Références théoriques proposées par l'International Systemic Constellations Association : http://isca-network.org/fr/book/exp...

Le coté "ombre" des constellations

Henry Roux de Bézieux — 2011-04-01T11:53:48Z

Les constellations familiales sont-elles systémiques ? Pas toujours, si l'on regarde des témoignages comme celui-ci ...

Un après-midi de constellations …

Le restaurant était propret et vide, dans le style Suisse traditionnel : meubles en bois massif, tentures abondantes vertes. Proche du lieu dit « Vue des Alpes », il se situait effectivement sur la crête du Jura. Il était facile d'imaginer qu'en face, de l'autre côté du lac de Neuchâtel s'étiraient les sommets de l'Oberland Bernois. Sauf que ce jour là, tout était enveloppé d'une brume humide et suintante qui faisait disparaître jusqu'aux sapins les plus proches.

De l'ensemble se dégageait un air triste et convenu. On imaginait ce lieu consacré à d'interminables réunions de notables. Une suissesse en pull rose vint à ma rencontre et me fit rentrer dans une salle de réunion en contrebas. Mêmes bois foncé, mêmes tentures vertes. J'étais la 16ème personne et le dernier arrivé. Joëlle, c'était son nom se lança dans un bref rappel des règles et principes de fonctionnement des constellations. Je ne savais pas à quoi m'attendre, je sentais une tension palpable, mais contenue dans le groupe. Autour de moi un mélange hétéroclite d'hommes et de femmes (majoritaires) de tous âges et d'origines visiblement diverses.

Joëlle présenta son assistante, Zorica puis fit le tour du groupe en demandant à chacun de se présenter. Certains étaient là parce qu'ils avaient un problème à résoudre. D'autres comme moi en simple observateur et potentiellement représentant (chargé de représenter une personne dans la constellation de quelqu'un d'autre). Puis elle demanda un volontaire pour passer en premier.

Scène de carnage

Un homme d'une quarantaine d'années, prénommé Alain se proposa et fut invité à aller se placer à côté des animatrices. Zorica prenant la direction des opération. Alai fut invité à présenter sa situation, son problème et son objectif.
Je suis marié, commença-t-il, et j'ai un garçon de 4 ans que j'aime beaucoup. Depuis toujours, j'ai une relation difficile avec ma femme, conflictuelle. Depuis la naissance de notre fils, nous n'avons quasiment plus de relations. Il marqua une pause.
Depuis 6 mois j'ai rencontré une jeune femme vers laquelle je me suis senti immédiatement attirée, et nous avons maintenant une relation. Visiblement, la situation le tracassait. Son front était plissé, sa voix hésitante, l'émotion n'était pas loin.
Je n'arrive pas à choisir, dit-il douloureusement, abandonner ma femme et mon fils, ça me paraît impossible. Mais en même temps je suis amoureux de ma compagne…
Tu as déjà choisi ! l'interrompit Zorica, presque méchante ! Tu as déjà choisi, et tu ne veux pas le reconnaître ! Tout ce que tu racontes là, ce n'est que du bla bla ! Sa voix était forte, dure, abrupte. Je trouvai la scène douloureuse à observer.

Alain avait l'air en état de choc. Mais enfin, je ne comprends pas, balbutia Alain … Si je suis venu… c'est pour que vous m'aidiez …
Ne fais pas l'imbécile, réprimanda Zorica, tu me comprends très bien ! Tu as déjà choisi et tu ne veux pas le reconnaître !

Intransigeance et arrogance

Qui était cette constellatrice ? Zorica, ce prénom rappelait la Yougoslavie mais je ne savais rien d'elle. Elle parlait un Français irréprochable avec un léger accent. Je me mis à penser à Sarajevo, et plus précisément à Sniper Alley. Cette femme avait-elle survécu aux bombardements ? D'où venait tant de violence ? Les visages autour de moi étaient tous fermés. La main de Alain tremblait. Il peinait à respirer. Quelle boucherie, me dis-je.

Zorica finit par imposer à Alain de faire une constellation sur sa famille d'origine. “Quand on ne sait pas quoi faire, c'est qu'il doit y avoir quelque chose de tordu au niveau de ses parents ou de ses grands parents” avait jugé Zorica. L'histoire qui se déroula sous mes yeux était longue et complexe. Alain avait l'air secoué mais n'importe qui l'aurait été après le traitement qu'il avait reçu.

A la pause qui s'ensuivit, je m'éclipsais. J'avais entrevu le côté « ombre » des constellations soi-disant systémiques, côté qui s'est malheureusement confirmé lors d'expériences ultérieures : un détonant mélange d'intolérance morale, d'absence de recul du constellateurs et d'arrogance dans le jugement qui hélas suffirait à faire condamner n'importe quelle approche de développement personnel.

Le premier épicier planétaire

Henry Roux de Bézieux — 2011-03-31T15:52:25Z

La systémique pour la conception d'un projet de management / RH. Recharger les batteries ! Tel fut l'enjeu du groupe Carrefour après la fusion avec Promodès. Réorganisations des équipes, changement des pratiques, augmentation des démissions, fatigue des hommes. Une fusion, c'est toujours un cap à passer. "Avec Carrefour je positive"…

Avec plus de 200 hypermarchés en France, plus de 9000 points de vente dans le monde, Carrefour est le deuxième distributeur mondial et le premier épicier. En 2000, il a absorbé le groupe Promodès, ce qui a renforcé ses positions, notamment sur le marché Français.

 Réaffirmer la culture d'entreprise

Grandir, c'est bien, mais gare aux crampes ! Quelque soit la force de leur culture, d'origine, les entreprises ne doivent pas sous estimer l'aspect délicat des fusions et absorptions. En 1999 / 2000, la culture de Carrefour était depuis longtemps établie. Elle a d'ailleurs fait l'objet de plusieurs publications, tant élogieuses1 que critiques2. Cette culture a fourni au "premier épicier planétaire" un réel " système de prise de décision par défaut ". Lorsqu'un cadre de terrain devait s'aventurer dans un domaine nouveau, la culture Carrefour lui fournissait des clefs pour appréhender la situation, cibler des priorités et foncer dans l'action. A chaque ouverture d'un nouveau magasin, à chaque débarquement dans un nouveau pays, la culture Carrefour se reproduisait avec succès. Des rapports francs et directs, voire bourrus. Un culte du " bonjour ". Un niveau élevé d'engagement de l'encadrement en échange de belles perspectives de promotion. Une organisation simple et lisible. Un travail astreignant assumé dans un climat direct. Un mélange de solidarité et de confrontation. Mais à trop grandir, une culture maison peut se fagiliser. Les symptômes du malaise apparurent en 1999 / 2000, avec la fusion / absorption de Promodès ; l'introduction, après 35 ans de stabilité, d'une nouvelle organisation dans les hypermarchés ; des changements de processus et le renforcement du pouvoir central de la Direction France ; de vastes mouvements de personnel chez les cadres. Et, comme si cela ne suffisait pas, l'introduction des 35 heures et de la RTT. La culture Carrefour, forgée dans la conviviale improvisation des débuts, menaçait de se dissoudre dans la froide réalité d'une organisation planétaire et centralisé dans lequel les systèmes s'étaient mis à primer sur l'humain. Les réactions du personnel, et notamment de l'encadrement intermédiaire ne se firent pas attendre : explosion du taux des démissions, départs chez les concurrents, etc. Enquêtes de satisfaction et indicateurs sociaux virèrent au rouge sur tous les plans. La (relative) démobilisation des personnels se traduisit par une multiplication des problèmes opérationnels. Il fallait agir.

 Remettre du positif dans les rayons

L'objectif de Carrefour France fut de monter une action suffisamment percutante pour faire date, provoquer un électrochoc et recréer jusque dans le dernier des magasins les conditions du rétablissement de liens sociaux forts. De plus, il fallait que cette action soit rapide. L'axe de la formation fut privilégié. A la fin de 2000, les experts de Carrefour choisirent de s'adjoindre les services d'Henry Roux de Bézieux (FranceManagement) et Samy Kallel (Erudia) pour leur capacité avérée à piloter des actions culturelles d'envergure et leur connaissance de la culture maison. La première tâche de l'équipe ainsi constituée fut d'analyser le malaise, mais aussi les forces vitales de la culture Carrefour sur lesquelles on pouvait s'appuyer. Quels leviers d'action potentiels et quelles conséquences systémiques ? Chez Carrefour, on ne lambine pas. Les choix furent donc rapides :
Axe prioritaire : la communication opérationnelle ;
Cible prioritaire : les cadres dirigeants de terrain (Directeurs de Magasin, etc.) ;
Stratégie prioritaire : créer les conditions d'une communication réellement honnête qui permette de rendre explicite certains points délicats de la culture Carrefour.
Dispositif Opérationnel : sur mesure, en conception maison, les dispositifs disponibles sur le marché dans ce domaine ayant étant rapidement éliminés : trop intellectuels, trop abstraits, trop génériques, trop insignifiants.

Il fut décidé de concevoir une opération ad hoc, constitué à partir d'éléments porteurs de sens dans la culture Carrefour. Le " bonjour ", tôt le matin, dans le froid du déchargement des bahuts... Le "management baladeur" et la recherche du contact, par les dirigeants, avec les collaborateurs mal à l'aise ou désorientés ... Le recentrage des actions et de l'emploi du temps des cadres sur des themes réellement porteurs de sens ... La capacité à se laisser soi-même atteindre par les soucis et les émotions d'autrui, comme prémisse d'une force de persuasion renouvelée. Baptisée " Communic'Action ", et animée par des formateurs Carrefour, cette formation inédite fut portée sur les fonds baptismaux début 2001.

 Une action qui dépasse les attentes

Premier résultat immédiatement visible : les cadres supérieurs se sont bousculés pour s'inscrire. Le côté réellement original et détonnant des exercices proposés ; la sincérité dans les relations induites ; le léger mystere qui enveloppa la démarche... On craignait initialement d'avoir été trop loin. D'aborder des sujets trop sensibles, trop personnels. Bien au contraire, le succès à montré que les stagiaires n'attendaient que ça. La satisfaction des stagiaires, dépassa, et de loin, les pronostics. Aucune autre action n'avait atteint tout à fait les mêmes scores, que cela soit en évaluation à chaud ou à froid. Communic'Action fut perçue comme une action dure (un remède de cheval - il n'était pas rare que les stagiaires aient l'impression de "morfler"). Néanmoins, ou peut-être grâce à cette capacité à toucher les individus dans leurs recoins les plus authentiques, Communic'Action fut considérée utile, pragmatique et foncièrement motivante.

Combien de démissions évitées ? Quel impact sur l'ambiance magasins ? Combien de problèmes opérationnels solutionnés ? S'il est impossible de répondre avec précision, force est de constater que Communic'Action marqua un tournant dans les perceptions. L'épicier planétaire conservait, certes, sa stratégie globale, mais sans sacrifier ses bases culturelles. Il réaffirmait dans la pratique (et non dans les discours) le rôle central des hommes et des femmes ; l'importance de l'affectif, ne serait-ce que pour donner envie de travailler chaque matin. On avait toujours su, chez Carrefour, aborder les choses de façon directe. Et touiller la sauce quand il le fallait. Encore fallait-il s'en souvenir.

Responsable du dossier chez www.systemique.com : Henry Roux de Bézieux

1 Sylvain Courage, La vérité sur Carrefour, l'épicier planétaire aux 2 millions de clients par jour, Editions Assouline, Paris, 1999. 2 Grégoire Philonenko, Véronique Guienne, Au carrefour de l'exploitation, Desclée de Brouwer, Paris, 1997.

Blocage chez les Experts Comptables

Henry Roux de Bézieux — 2011-03-31T15:52:12Z

La systémique pour remettre sur les rails un projet de changement. Qu'est-ce qui provoque l'arrêt d'un projet au milieu du gué ? Celui-ci était soutenu par la Direction Générale, il avait été lancé en grande fanfare et communiqué de façon exhaustive. Mais personne ne bougeait. L'intervention a, pour l'essentiel, consisté à identifier les facteurs de blocage, et donc les solutions potentielles…

Présente en France, cette société qui propose des services comptables est un acteur non négligeable du marché. En application des dispositions légales, elle est pour l'essentiel détenue par ses associés, ce qui lui confère une relative autonomie de gestion au sein d'un réseau mondial. Pour des raisons évidentes, cette société a préféré que son nom ne soit pas communiqué. Son expérience est toutefois d'une portée suffisamment générale pour qu'il soit intéressant de la citer.

 La réussite n'est pas une tare

Surfant sur une croissance soutenue pendant dix, vingt, trente ans, l'expertise comptable en France ne pouvait que baigner dans un sentiment de réussite. De fait, les affaires de cette société étaient depuis longtemps prospères. Ses bureaux, bien intégrés localement, faisaient partie du paysage économique régional. Depuis des lustres, on rentrait dans la profession relativement jeune. On gravissait patiemment les échelons. On se faisait une clientèle et on prospérait avec. On attendait avec philosophie la promotion au grade de chef de bureau... L'excès de confort peut-il nuire à la santé ?

Dès le début des années 1990, quelques nuages vinrent toutefois assombrir le tableau. Lente érosion des marges et des parts de marché. Difficultés croissantes a recruter de jeunes collaborateurs. Emergence lente, progressive, mais néanmoins sure de nouveaux cabinets, plus jeunes, plus ambitieux peut-etre, et grignotant quelques clients par ci, quelques comptes par la... Rien de catastrophique. Mais une petite tendance. Deux et 2deux faisant quatre, à la longue, c'est inquiétant. N'était-il pas opportun d'agir ?

La direction générale fit ce qui s'imposait. Elle décida à la fin des années 90 de réorganiser. On spécialiserait dorénavant les équipes dans deux filières (les TPE et les artisans d'une part ; les grosses PME et les grands groupes de l'autre). On remodèlerait la carte des bureaux pour faire des " pôles " plus consistants, permettant de rentabiliser les investissements et de décupler les compétences. On encouragerait nombre de collaborateurs à se spécialiser afin d'avoir une palette de compétence plus pointues à proposer. 1 +1 = 3 en quelques sortes. A nous les synergies.

 Inutile de persévérer : le message est passé

Pour propager le changement, une démarche classique : communication tous azimuts de la Direction Générale, incitations fortes, livrets récapitulatifs, etc. Les principes du changement étaient simples. Sa mise en œuvre dépendrait forcément de paramètres locaux qu'on ne pouvait téléguider depuis le siège national. Et les cadres maisons avaient déjà, à de nombreuses reprises, prouvé leur capacité à "mettre en œuvre". On attendit donc avec confiance les premiers résultats. Mais rien ne vint. Ou presque. Quelques mois, de nombreuses communications plus tard, toujours rien au crédit du compte changement. Que se passait-il ?

On fit appel à un avis externe, en l'occurrence, Henry Roux de Bézieux, de FranceManagement. Une cinquantaine de cadres terrain furent rencontrés, principalement lors de formations - action. Un groupe de travail informel fut constitué. L'heure des constats était venue.  Regarder ailleurs pour intégrer d'autres dimensions au projet Pourquoi les choses ne bougeaient-elles pas ?

Premier constat : la communication était bien passée. Pas de problème, les cadres étaient informés du projet de changement. Inutile de le leur répéter encore et encore.
Deuxième constat : la majorité des chefs locaux était d'accord (malgré quelques rares voix dissonantes) avec la nécessité de changer et considéraient que la direction suggérée était positive. "Mais qu'attendent-ils donc !" dans ce cas là ?
Troisième constat : l'absence de "comment opérationnel". Si le projet de la direction disait clairement sur quels principes s'appuyait le changement, il ne disait nullement comment le mettre en œuvre de façon organisationnelle. Toutes les procédures, les critères fin de décision, les scénarios locaux restaient à construire.
Quatrième constat : la faiblesse des compétences organisationnelles. Comme on peut s'y attendre dans une société qui a vécu une longue période de stabilité, rares étaient les cadres qui, au niveau local, avaient l'expérience de projets d'organisation. Ils ne manquaient ni de bon sens ni de bonne volonté. Mais d'outils spécifiques à l'organisation et d'encouragement à l'audace.
Cinquième constat : il fallait adapter les systèmes de rémunération et de carrière. On sommait l'encadrement de quitter des positions sommes toutes confortables pour aller se battre sur des marchés plus concurrentiels. Personnes n'était prêt à le faire sans disposer de perspectives de rémunération et de carrière claires. Cela se comprend.

Il fallait donc, de façon urgente, commencer à donner au projet un profil plus concret. Cesser de répondre au niveau des principes. Répondre sur un plan opérationnel. Aussitôt dit, aussitôt fait.

La direction donna au projet des dimensions opérationnelles, et notamment en précisant :  - les filières de promotion des collaborateurs. - les profils cibles de charge de travail et de rémunération des collaborateurs à chaque niveau.  - les profils de compétences pour chaque poste type.  - les rôles et attribution des personnes clef dans la nouvelle organisation type.
Elle communiqua l'ensemble de ces éléments aux cadres supérieurs.
Elle incita les cadres à acquérir des compétences indispensables, notamment par des formations, à la conduite de projets d'organisation au niveau des bureaux.
Elle fixa un échéancier de 4 ans pour effectuer la transition entre l'ancienne et la nouvelle organisation.

233 transparents ! C'est sous cette forme que les précisions opérationnelles furent transmises. Pas exactement un summum de concision ! Et pourtant, les réunions de diffusion de ces messages furent bien accueillies. Un nouveau vent d'optimise se mit même à souffler, et c'est à compter de ce moment là qu'on vit les premières expérimentations apparaître en région.

 Une analyse systémique contrastée

S'il est trop tôt pour juger, de l'efficacité d'un plan quadriennal, on peut toutefois tenter de porter un regard systémique sur la situation et ses développements. En premier analyse, le blocage initial subi par ce projet de changement était simple : un projet surcommuniqué. Une culture d'entreprise qui n'est pas prête. De la bonne volonté, mais une exigence de garanties. Un besoin de concret, et non de principes. Oui certes, l'évidence est facile à constater après coup.

Le processus de changement dans cette société révèle l'imbrication de cinq systèmes interdépendants. Au début, l'entreprise souhaitait faire évoluer son marketing et son commercial (1er système). Ce qui fit rapidement apparaître la nécessité d'un changement de la structure organisationnelle (2ème système). A ce stade, le projet parût momentanément bloqué et ne se remit en route que lorsque la Direction accepta de changer son système de management du projet (3ème système) et de toucher aux systèmes RH (4ème système). Il aurait été possible d'intégrer ces deux dimensions dès le départ, mais elles faisaient parti des "non-dits" de la culture initiale de la société. Et puisqu'on ne pouvait en parler, on ne pouvait y toucher. On touche donc ici à un 5ème système, celui de la culture d'entreprise.

A l'heure d'aujourd'hui, les expérimentations ont démarré, mais elles ne se sont pas pour autant généralisées. Elles sont pour la plupart portées par des cadres légèrement plus jeunes qui accueillent les nouvelles règles du jeu. Certains bureaux sont ainsi proches d'avoir terminé leur transition. A l'inverse, on constate que le projet est freiné, voire immobilisé dans d'autres bureaux ou l'encadrement, généralement plus ancien, campe sur des positions plus autoritaires et moins participatives. D'autres facettes de la culture d'entreprise sont très probablement à l'œuvre.

Du point de vue de la Direction Générale de l'entreprise, qui avait pris les rennes à l'issue d'une longue période de stabilité et de prospérité, ce projet laisse des cicatrices. On ne s'attendait à ce que le projet soit si dur a mener... A ce qu'il traîne tant en longueur... A ce qu'il y ait autant d'obstacles à franchir.

Si la réussite tardive se teinte donc d'une légère amertume, les difficultés rencontrées ont fait évoluer les compétences tout en enrichissant la vision stratégique. Deux et deux font quatre, quatre et quatre font huit, huit et deux font dix. Peut-être fallait-il, après trop de tranquillité, un peu de trouble pour refaire turbuler le système.

Responsable de ce dossier chez FranceManagement : Henry Roux de Bézieux 

Vidéo : Conférence systémique à l'UBS

Henry Roux de Bézieux — 2011-03-31T15:44:21Z

Vidéo : Conférence sur la systémique dans un amphi de l'Université de Bretagne Sud. Dans le cadre du lancement du projet ASPEET (Approche Systémique du Pilotage Economique et Environnemental du Territoire).

Pour voir la vidéo en ligne :

http://www.univ-ubs.fr/html/confere... Présentation de la conférence :

Le lancement du projet ASPPET (Approche Systémique du Pilotage Economique et Environnemental du Territoire) à l'Université de Bretagne Sud s'est accompagné d'une conférence de Dominique Bériot sur la systémique.

Le but de cette conférence a été de montrer au groupe projet (7 chercheurs dont deux professeurs d'université) et à des étudiants en master de management, une des manières de pratiquer l'approche systémique pour accompagner des changements dans des organisations. Cette conférence se compose de trois parties : Rappels sur les notions de base relatives à la logique des systèmes. Présentation d'outils d'accès à la complexité. Démonstration de 4 changements réalisés au sein d'entreprises différentes pour : « - »régler un problème de délais non respectés dans une équipe projet, « - »faire changer les comportements des directeurs au sein du comité de direction d'une entreprise de télécom, « - »redresser le dérapage de coûts et de délais dans la construction d'une ligne de raffinage de pétrole brut, « - »trouver la manière de faire évoluer l'organisation d'un Centre spatial pour passer de 1 à 8 lancements de fusées par an.

Bon visionnage ici : http://www.univ-ubs.fr/html/confere...

Le Management de Projet Systémique

Henry Roux de Bézieux — 2011-03-31T15:18:37Z

Le management de projet systémique : un cours donné dans le cadre du Mastère ITMP (Innovation Technologique et Management de Projet) de l'ESIEE

Le management de projet est une discipline qui s'étend exponentiellement dans les entreprises. Le nombres de cadres certifiés en management de projet croit de 25% par an. Mais qu'entend-t-on par management de projet ?

Le PMI et l'école américaine

Depuis l'origine des temps, 2 écoles s'affrontent. L'école américaine, très structurée, dominante aussi bien au niveau mondial qu'en France met l'accent sur la planification, la rigueur, l'ordre et la discipline. Dans l'optique systémique, on dirait qu'elle est très cybernétique : un projet est réussi s'il répond parfaitement à son cahier des charges. La seule question qui est traitée de façon plutôt superficielle (parce que linéaire, cartésienne, …) c'est celle de la pertinence du cahier des charges !

L'école créative

Minoritaire, plus discrète mais tout aussi présente, l'école créative de management de projet. Un projet vaut parce qu'il s'intègre dans son environnement … Parce qu'il répond correctement aux enjeux de toutes les personnes concernées… Parce qu'il apporte de la valeur… L'accent est mis sur le cadrage initial du projet, sa réponse aux enjeux, son potentiel innovant et créatif tout autant que sur la qualité de sa réalisation. Les outils de la systémique sont très pertinents pour cette discipline.

Construire un pont ou penser un système de transport

Pour construire en 20 endroits différents le même pont autoroutier, la première approche est sans doute préférable. Pour construire le viaduc de Millau - ou décider de consacrer tant de milliards à autre chose - la seconde est clairement préférable.

Le Mastère Innovation Technologique et Management de Projet de l'ESIEE ne tranche pas. Sous la direction de Krys Markowsky, il présente des outils provenant des deux approches si complémentaires, y compris un module d'analyse systémique des organisations. C'est l'une des raisons qui en fait un des 2 mastères les plus côtés en termes de management de projet.

La systémique à l'université

Henry Roux de Bézieux — 2011-03-31T14:09:29Z

L'Université de Bretagne Sud s'est tournée vers la systémique pour réussir un projet pluridisciplinaire de pilotage économique et environnemental des territoires.

Soucieux de créer des outils pour le pilotage économique et environnemental des territoires, l'Université de Bretagne Sud s'est tournée vers l'approche systémique pour y contribuer.

Ce projet pluridisciplinaire couvre les champs des mathématiques, de la statistique, de l'informatique, des sciences biologiques, du vivant et de l'environnement, de la gestion et de l'économie.

Pour en savoir plus, on pourra consulter le site de l'UBS :

http://www.univ-ubs.fr/129665520105...

Ateliers de Résolution de Problèmes Systémiques

Henry Roux de Bézieux — 2010-10-10T07:38:21Z

Date :	27-28 Novembre 2010
Intitulé :	Résolution de Problèmes Systémiques (familles et équipes) par la méthode des constellations systémiques
Intervenant :	Solange Munoz
Lieu :	Montpellier (Centre Ville)
Coût :	100 € par personne (1,5 jours) et 150 € pour un couple
Contact et inscription :	solange@systemique.com
En savoir plus :	06 47 58 33 20

Date :	5-6 Février 2011
Intitulé :	Résolution de Problèmes Systémiques (familles et équipes) par la méthode des constellations systémiques
Intervenant :	Solange Munoz
Lieu :	Montpellier (Centre Ville)
Coût :	100 € par personne (1,5 jours) et 150 € pour un couple
Contact et inscription :	solange@systemique.com
En savoir plus :	06 47 58 33 20

Date :	7-8 Mai 2011
Intitulé :	Résolution de Problèmes Systémiques (familles et équipes) par la méthode des constellations systémiques
Intervenant :	Solange Munoz
Lieu :	Montpellier (Centre Ville)
Coût :	100 € par personne (1,5 jours) et 150 € pour un couple
Contact et inscription :	solange@systemique.com
En savoir plus :	06 47 58 33 20

Date :	2-3 Juillet 2011
Intitulé :	Résolution de Problèmes Systémiques (familles et équipes) par la méthode des constellations systémiques
Intervenant :	Solange Munoz
Lieu :	Montpellier (Centre Ville)
Coût :	100 € par personne (1,5 jours) et 150 € pour un couple
Contact et inscription :	solange@systemique.com
En savoir plus :	06 47 58 33 20

Anablep

Henry Roux de Bézieux — 2010-10-10T05:50:42Z

Si vous ne le saviez pas, l'Anablep est un poisson qui voit simultanément en dessous et au dessus de l'eau. Qui appréhende en quelque sorte le court et le long terme simultanément.

Focalisé sur la prise de décision, ce site présente de façon convaincante la "modélisation systémique" et ses conséquences dans les processus stratégiques. Seul regret, c'est un site anonyme.

http://www.p2ac.fr/anableps/