www.systemique.com

Signaux Faibles

Henry Roux de Bézieux — 2010-09-09T15:42:07Z

"Un signal faible est une information (sociétale, démographique, technologique, environnementale, économique, psychologique) encore rare qui aura une incidence majeure pour l'avenir de l'entreprise et des territoires."

Ce site présente, dans un état d'esprit prospectif, des actualités qui pourraient passer inaperçues mais dont l'auteur pense qu'elles sont susceptibles d'avoir un impact majeur. Microsoft est-elle une entreprise 2D alors qu'Apple est 3D ? La Chine est-elle en train de créer son propre ecosystème ? Carrefour sait il anticiper les besoins des consomateurs ?

Bien que Philippe Cahen utilise un vocabulaire et un formalisme assez différent du nôtre, son site est fondamentalement systémique dans son esprit. Et tout à fait intéressant.

www.signaux-faibles.fr

Disposer de méthodes et de techniques adaptés à la complexité

2010-08-02T16:29:00Z

Aujourd'hui, pour anticiper, gérer des situations complexes, coordonner des équipes souvent disséminées, résister aux pressions de tout genre, conduire des négociations, donner envie aux salariés de s'impliquer, les managers ont besoin d'un équipement méthodologique et technique plus adapté que celui qu'ils ont l'habitude d'utiliser. Les outils qui ont été élaborés par la logique systémique répondent mieux aux besoins pour gérer les situations toujours plus complexes auxquelles nous sommes confrontés que les techniques traditionnelles de management.

Pour ce qui me concerne, aussi bien comme manager opérationnel d'équipes de chefs de projets dans une société internationale d'ingénierie que, par la suite, comme DRH ou comme dirigeant au sein de RATP Développement, j'ai appliqué au quotidien l'approche systémique dans la mise en œuvre des démarches de changement et également dans l'utilisation des outils de management.

Ainsi, pour clarifier la demande d'un client, conduire une négociation, fixer une mission à un collaborateur…, j'utilise les composants fondamentaux du référentiel d'accès à la complexité. Cela me permet de renforcer ma cohérence managériale et de développer au sein de mon équipe de direction une culture d'accès à la complexité.

Voici, deux exemples de techniques systémiques que j'ai utilisées : le « retour d'expérience » avec un comité de direction et une modélisation des acteurs pour clarifier avec les chefs de projet, la nature de leur contribution avec les acteurs impliqués dans leurs contrats.

1 - Un « retour d'expérience » avec un comité de direction

Le comité, composé du Président de la société et de dix collaborateurs, se réunissait une fois par semaine. Comme dans toutes les entreprises, il arrivait que les participants bousculent l'ordre du jour ou se perdent en débats stériles dans lesquels les affinités et les inimitiés personnelles jouaient un rôle excessif. Tant et si bien qu'on ne parvenait pas toujours à se mettre d'accord sur une orientation avant l'issue de la réunion, ou que personne ne savait précisément, une fois la séance achevée, qui se chargerait de mettre en œuvre une décision qui concernait un peu tout le monde… Voilà pourquoi le Président m'a demandé son aide pour voir comment améliorer le fonctionnement de ce comité. J'ai donc choisi de faire un « retour d'expérience » avec comme objectifs : harmoniser les relations et trouver une méthodologie efficiente. Chaque participant ayant pu s'exprimer avec le recul nécessaire sur le sujet, voici les règles du jeu qu'il a établies.

Les réunions se préparent

Première résolution. Formuler par écrit le but du thème de l'ordre du jour : s'agit-il de prendre une décision, d'échanger des idées ou tout simplement d'apporter une information ?

Seconde résolution. Préciser à toute personne chargée de présenter un dossier au comité ce qu'on attend de son travail : à quoi servira-t-il, quel niveau d'approfondissement est souhaitable, quels sont les points à traiter impérativement, etc. Cette précaution permet d'éviter les rapports creux et les digressions interminables… dont la responsabilité est bien souvent rejetée sur un collaborateur.

Un chef d'orchestre, l'animateur du comité ou le président…

 proposera des règles simples pour éviter que la discussion ne parte dans tous les sens. Outre la courtoisie minimale qu'il n'est, hélas, pas toujours inutile de rappeler (on ne parle pas tous en même temps, on ne se livre pas à des apartés, on ne coupe pas la parole à tout bout de champ !), l'organisation des échanges s'avèrera la suivante : après la présentation du sujet, l'animateur recueille les perceptions et les avis des participants, chacun s'exprimant à tour de rôle, avant d'engager une discussion générale,

 rappellera, pour chaque sujet abordé, l'objectif stratégique poursuivi,

 indiquera clairement le nom de la personne en charge de mettre en œuvre telle ou telle décision et précisera éventuellement un calendrier pour les mises au point intermédiaires,

 n'oubliera pas, s'il y a lieu, de faire réfléchir les participants au contenu et aux modalités des communications à faire passer, et à en définir les destinataires,

 établira un support récapitulant les engagements pris afin de pouvoir le consulter à tout moment entre deux réunions de comité,

 pensera à faire préciser les sujets de l'ordre du jour de la réunion suivante…

Une réunion n'est pas finie si les modalités de suivi ne sont pas définies…

 l'animateur s'assure, par téléphone ou lors d'un entretien, que tout collaborateur en charge d'un dossier a parfaitement intégré ce qu'on attend de lui, si personne ne s'assure de l'avancement des travaux qui lui ont été confiés. Cette démarche se révèle parfois l'occasion de tirer de l'embarras quelqu'un qui se noie sans oser crier au secours….

Lorsque le comité invite…

 il évite de le faire au pied levé : toute personne extérieure au comité doit savoir ce que celui-ci attend d'elle afin de se préparer à répondre de façon pertinente et claire. Si un exposé est demandé, il précise en plus de l'objectif de la présentation, le temps dont l'intervenant disposera. Lors de la réunion, il suit, par égard pour l'invité, les mêmes règles du jeu que d'habitude : présentation globale du dossier, suivie de questions de clarification et recueil des avis ensuite.

Ce ne sont pas seulement les enseignements pratiques qui sont essentiels dans cette démarche mais plutôt le cheminement suivi par les membres du comité. Ils ont pris du temps pour descendre de leur bicyclette afin d'examiner si leur manière de pédaler et le chemin suivi étaient conformes à la destination implicitement fixée. Ce fut l'occasion d'échanges en profondeur et de réajustements sur le fonctionnement du comité et sur son rôle.

2 - Une modélisation des acteurs en relation dans la conduite d'un projet d'ingénierie

Dans la société d'ingénierie internationale du transport urbain et ferroviaire où j'assumais la fonction de DRH, j'avais décidé de bâtir un programme de formation pour une soixantaine de chefs de projet. Une action d'envergure qui nécessitait évidemment d'être cadrée ! Nous avons réalisé ce cadrage en utilisant la modélisation pour identifier avec les chefs de projets les acteurs avec lesquels chacun d'eux était en relation pendant la "vie" de son projet. Elle a permis d'élaborer le contenu pédagogique de la formation et fut, par ailleurs, utilisée lors des stages pour répertorier leurs "contributions permanentes".

Cette représentation a permis de :
mettre en évidence la diversité des relations qu'un chef de projet devait assurer,
valoriser l'importance de la fonction et de ses enjeux,
servir de repères pour construire le contenu des contributions du chef de projet dans cette société.
fixer au formateur des objectifs pédagogiques pour aider les participants à mieux remplir leurs missions. Celui-ci a donc été en mesure de définir des objectifs pédagogiques bien centrées sur leurs activités spécifiques.

Lors des stages, l'animateur faisait construire cette modélisation par les participants puis leur demandait de mettre en évidence les principales contributions du chef de projet avec chacun des acteurs concernés.

Voici les contributions récurrentes obtenues par les différents groupes en formation :

Avec le client

 Obtenir une vision précise des besoins du client au lancement du contrat, identifier les interlocuteurs pertinents et préciser le mode de relation avec ceux-ci, (modalités des réunions, d'approbation des PV, de délais d'approbation des rapports),  obtenir les données "d'entrées" du projet et les valider,  aider le client à clarifier les nouvelles demandes qu'il exprime au cours de la vie du projet,  gérer, voire négocier, les demandes de modification et leurs conséquences, (en distinguant ce qui relève du contrat et ce qui peut susciter des extensions),  garantir la qualité des prestations (contenu, engagements, comportements, non conformités),  obtenir le paiement des prestations réalisées en fonction des termes du contrat, la levée de garantie et le certificat de bonne fin si nécessaire,  assurer l'équilibre entre les attentes du client et les intérêts de l'entreprise, (limites des prestations, prises de risques, extensions possibles, déontologie),  identifier voire susciter des demandes complémentaires (commercial de proximité).

Avec la direction générale

 Mettre en cohérence les enjeux du projet par rapport à la stratégie de la société,  s'ajuster sur un mandat de projet,  rendre compte de l'avancement du projet, des écarts constatés et des apparitions de risques,  fournir les informations "de gestion de projet" (planning, budget, encaissements, suivi),  proposer des actions pour optimiser la marge du contrat,  obtenir une décision pour les modifications importantes à accepter ou à proposer,  demander l'arbitrage pour les différends qu'ils ne peuvent résoudre,  assurer une information réciproque sur des pratiques pour en tirer des enseignements profitables.

Avec les membres de l'équipe projet

 Préciser clairement ce que le chef de projet attend de chaque membre de son équipe et lui donner une vision globale en s'ajustant sur le "qui fait quoi pour qui  et pour quand",  fournir aux membres de l'équipe les éléments d'information nécessaires à la compréhension du projet et de son contexte, ainsi qu'aux aspects logistiques du projet (imputation, note de frais, hébergement, déplacements) :
en assurant les échanges d'information relatifs à l'évolution du projet entre les membres de l'équipe,
en effectuant les ajustements liés aux contraintes imprévues ou aux écarts de production,
en garantissant la coordination des travaux réalisés par les différents intervenants,
en gérant les interfaces avec le chef de mission (ingénieur résident), en fournissant une appréciation aux membres de l'équipe sur leur contribution,
en contrôlant les prestations fournies (délais, qualité, homogénéité, budget,
imputations...).

Avec la direction technique

 Élaborer par écrit le cadre des contributions réciproques ainsi que les modalités d'ajustement et de validation,  définir les fonctions et/ou les profils des ingénieurs et experts et obtenir leur affectation sur le projet,  susciter et mettre en oeuvre des actions pour optimiser la marge du contrat,  s'assurer que la contribution est conforme aux exigences du contrat (qualité, délais, coûts),  prendre l'initiative d'ajustements en cas de difficultés,  communiquer les appréciations demandées sur la contribution des ingénieurs et des experts,  obtenir des orientations sur le choix des fournisseurs et des partenaires,  obtenir l'évaluation des responsabilités encourues par la société et des risques correspondants.

Avec les directions fonctionnelles

• Préciser les contributions attendues des services et les associer en amont à chaque fois que nécessaire,  fournir les informations utiles à l'entreprise (gestion, finance, ressources humaines, documentation d'intérêt général).

Avec les partenaires de la société

 S'ajuster clairement avec les partenaires sur :
le leadership vis-à-vis du client,
l'organisation du pilotage et de la gestion du contrat,
la répartition des recettes et des charges,
la nature et la répartition des tâches,
la nature des responsabilités réciproques et des garanties correspondantes,
les modalités de paiement,  élaborer ou faire élaborer puis négocier et conclure un accord de partenariat,  s'assurer de la mise en place d'une structure de direction et de coordination du projet afin de permettre les choix et les régulations nécessaires,  définir le système d'échange d'information ou s'assurer de son existence.

Avec les fournisseurs

 Préciser clairement la commande en termes d'objectifs et de résultats à atteindre,  lancer éventuellement des appels d'offres (selon les règles internes),  négocier et passer des contrats précis (coûts, délais, qualité, responsabilités),  suivre le déroulement du contrat pour s'assurer de la conformité des prestations et effectuer les ajustements nécessaires,  signer le bon à payer pour la comptabilité.

Cette approche pédagogique qui part de la représentation des acteurs réellement en relation présente l'avantage d'être bien centrée sur la réalité de chacun. Elle évite une tentation de formateur qui consiste à proposer une définition de fonction standard. De plus, le travail d'appropriation par les chefs de projet a été très bénéfique dans la mesure où ils ont eu le sentiment que la direction tenait compte de leurs réalités. Par ailleurs, la direction en a profité pour remettre à jour sa perception de ce qu'elle pensait être leur réalité. Tout le monde en a donc tiré un bénéfice.

Il existe bien entendu d'autres techniques que la systémique met à notre disposition. A titre indicatif, en voici quelques unes :

L'analyse de système

Pour comprendre le fonctionnement d'un système ou représenter une séquence de processus.

La grille de lecture systémique

Pour permettre à un manager d'améliorer ses comportements.

Le recadrage

Pour aider une personne (collaborateur, collègue, hiérarchique) qui passe un moment difficile à se remotiver en positivant sa représentation négative d'une situation.

La synchronisation interactionnelle

Pour faciliter le recueil d'information en réduisant au maximum le risque d'interprétation des signaux non-verbaux perçus chez son interlocuteur.

La prospective régressive

Pour rechercher des solutions nouvelles en projetant les interlocuteurs dans un futur où tout fonctionne bien pour ensuite les ramener au présent.

Ces exemples sont présentés pour illustrer que l'approche systémique apporte aux managers des techniques efficaces pour faciliter leur management quotidien et conduire des changements. D'autres méthodes, outils et stratégies de changement seront développés dans la partie « ECHANGES » de ce site.

Développer la compétence managériale : pour une nouvelle approche

Henry Roux de Bézieux — 2010-08-02T16:19:00Z

La paille et la poutre

La fonction managériale n'est assurée que par une minorité de personnes dans l'organisation, mais elle s'exerce sur la totalité ; quasiment tous les dirigeants sont aussi dirigés à quelque niveau que ce soit.

Chacun peut donc d'abord se faire une idée de la qualité du management dans l'organisation à travers son expérience personnelle de managé. Accessoirement, pour ceux qui encadrent eux-mêmes des managers, ils perçoivent ponctuellement, à partir des remontées du terrain, des signes plus ou moins fiables de la qualité d'encadrement de leurs propres subordonnés.

Aussi la grande majorité des managers pense-t-elle que le déficit de la qualité managériale vient des autres. La petite minorité qui reconnaît devoir elle-même progresser est précieuse : paradoxalement, elle regroupe souvent les meilleurs managers.

Une première condition pédagogique, difficile mais essentielle à satisfaire pour espérer des progrès, sera de développer chez les managers la capacité et la volonté de remettre en cause leurs propres pratiques.

Pratiques, parce qu'en la matière, les méthodes et les outils valent moins par leurs caractéristiques intrinsèques que par la manière dont on s'en sert, et ce d'autant plus que la pertinence d'une pratique c'est aussi d'être adaptée au contexte.

Par ailleurs, comme pour toute autre relation de service, la qualité d'une pratique managériale passe par l'interaction entre celui qui l'exerce et celui -ou ceux- sur qui elle s'exerce : dans une ligne hiérarchique donnée, ce qui se fait à un certain niveau de l'encadrement est toujours conditionné par ce qui se fait en amont.

Aussi est-il clair que le degré de qualité d'encadrement ressenti à la base (atelier, équipe, bureau,...) résulte d'une chaîne complète et non pas seulement du premier maillon de cette chaîne.

Un recadrage nécessaire pour évaluer les compétences : l'appréciation remontante.

Qui peut juger de ce degré de qualité pour orienter les objectifs de progrès ?

Le manager de niveau N+1 a un point de vue partiel, et souvent indirect, sur la pratique de N : il connaît plus ce qu'on en dit que ce qu'il en voit. Il mesure bien la performance de l'ensemble dirigé par N, mais beaucoup moins précisément ce que ces performances doivent aux pratiques managériales de N lui- même.

Le manager de niveau N connaît ses propres intentions et la raison de ses actions. Il perçoit subjectivement ses comportements. Il sait ce qu'il veut faire. Il peut tenter de mieux comprendre qui il est. Mais il ne sait pas objectivement ce qu'il fait réellement, quels effets engendrent ses actions et ses comportements, quelle image il donne de lui.

Les N-1 ont un point de vue direct et complet sur la pratique managériale de N au quotidien : ils savent en quoi ces pratiques leur conviennent et en quoi elles ne leur conviennent pas. Et ces « quoi » renvoient davantage aux attitudes et aux comportements relationnels qu'à la maîtrise de démarches ou de techniques relationnelles.

Enfin, cet ensemble de points de vue s'inscrit dans un paysage parfois brouillé, le lien managérial n'étant pas toujours clairement superposable au seul rattachement hiérarchique en raison de l'interférence avec les autorités fonctionnelles ou avec certains pilotes transversaux de projets primordiaux.

Malgré tout cela, on observe dans nos organisations que :

• le N+1 garde presque toujours seul la responsabilité d'apprécier le management de N vis-à-vis de qui il a le pouvoir de demander, voire d'imposer, formation et perfectionnement en la matière. ;

• individuellement ou collectivement, les N-1 n'ont généralement pas le sentiment de pouvoir exprimer sans risque ni contrainte les progrès de management qu'ils apprécieraient chez leur responsable direct pour un meilleur fonctionnement collectif ;

• peu nombreux sont les N qui proposent spontanément des objectifs de progrès pour eux-mêmes, en tant que managers, à l'occasion d'entretiens qui en offrent, théoriquement, l'opportunité. Et ceux qui le font ne sont pas les moins bons ;

• les entreprises continuent à traiter globalement leurs besoins de formation au management par l'organisation de stages transversaux, niveau par niveau, souvent à l'initiative de directions fonctionnelles ;

• les demandeurs hiérarchiques (ceux qui encadrent les destinataires de la formation) ne s'impliquent que rarement dans ces démarches (avant, pendant, après) ;

• il n'y a qu'exceptionnellement des objectifs de progrès identifiés préalablement par les participants à partir de la réalité de leurs pratiques respectives et qui leur permettraient de relier formation et application ultérieure.

Si l'on veut obtenir un retour sur investissement plus significatif et mieux maîtrisé, ne faut-il pas reconsidérer notre approche de la compétence managériale et les démarches susceptibles d'en maintenir et d'en élever le niveau ?

Un changement de logique : ne décider que pour soi-même

A partir de notre analyse de la situation actuelle, trois points-clés indissociables nous semblent devoir fonder une nouvelle dynamique en la matière.

a- Le sens de toute démarche destinée à faire évoluer la compétence managériale d'une personne ou d'un ensemble de personnes prend sa source dans la mission, les enjeux et les objectifs de l'entreprise considérée.

b- Le choix d'une stratégie de perfectionnement individuel ou collectif implique que soient identifiés des objectifs de progrès par et pour les personnes concernées.

c- Il importe que chacun prenne lui-même en charge le choix de la stratégie qui lui paraîtra la mieux appropriée à ce dont il est capable compte tenu des buts visés : maintenir et développer sa propre compétence managériale relève avant tout d'une stratégie personnalisée.

Cette prise de position est fondamentale et radicalement différente de l'approche traditionnelle : elle s'appuie sur des objectifs de performance et non sur des normes de fonctionnement a priori. Toutefois, il serait naïf d'imaginer qu'il suffit de fixer ce principe de prise en charge individuelle pour que chacun veille spontanément à concevoir et à renouveler pour lui-même des objectifs de progrès.

Au-delà de l'intéressé, trois types d'acteurs sont indispensables pour que vive une telle dynamique : le N+1 du dirigeant concerné, les subordonnés directs de ce dernier (N-1) et les responsables fonctionnels spécialisés dans la gestion des hommes et des compétences.

Le N+1

En prolongement de sa fonction de donneur de sens (porter et faire partager les enjeux et les priorités de l'entreprise) il a pour responsabilité, dans un tel dispositif, de placer N dans la situation de choisir et de formuler pour lui-même un ou des objectifs de progrès et de convenir avec lui des faits observables qui rendront compte du degré de réalisation de ces objectifs. Son rôle n'est pas de lui souffler un projet mais d'exiger qu'il se pose la question d'en avoir un. Son rôle n'est pas de lui indiquer le chemin et les moyens qui lui permettront d'atteindre tel ou tel objectif mais de s'assurer que ces objectifs existent et qu'ils sont poursuivis. Et son rôle, bien sûr, est de rester pour N l'interlocuteur d'appui disponible à toute demande de conseil ou de réflexion de sa part.

L'un des corollaires importants de cette responsabilité est de s'appliquer à lui-même ce qu'il souhaite voir s'appliquer à ses propres collaborateurs en la matière. C'est ce qu'on appelle la vertu d'exemplarité.

Les N-1

Ils sont, répétons-le, les mieux placés pour « apprécier » la qualité du management de leur supérieur direct. Mais l'évolution de cette qualité dépend aussi de leur propre « motivation » à s'impliquer positivement dans un processus de progrès du fonctionnement collectif. Cela suppose donc des bénéfices attendus pour eux et implique la mise en cohérence de leurs objectifs communs avec ceux des niveaux supérieurs de l'Entreprise : il faut donc à la fois répondre à leurs demandes et donner du sens à l'action.

La structure fonctionnelle

Son rôle se situe à plusieurs niveaux : • Exercer un pouvoir d'influence sur la ligne hiérarchique pour que cette politique de maintien et de développement des compétences managériales soit activement partagée. • Offrir une ressource d'écoute et de conseil aux dirigeants de tous niveaux qui solliciteraient une aide pour élaborer un projet spécifique et pour déterminer le processus pédagogique le mieux approprié aux objectifs qu'ils se sont fixés. • Mettre en place la palette des différents moyens de maintien et de développement des compétences managériales, et en faciliter l'accès à tous ceux que leur projet pousse à s'en servir.

B - Définir et mettre en œuvre une stratégie opérationnelle individualisée

Cette stratégie s'élabore à partir de la conduite d'un projet impliquant le manager et ses subordonnés. Non pas un projet plaqué artificiellement, mais directement lié, au contraire, aux objectifs et au fonctionnement de l'entité concernée : objectifs de performance et objectifs de progrès managérial (les seconds étant une des conditions essentielles pour atteindre les premiers).

Les déterminants du projet.

Le projet collectif de l'entité est constitué de tout ou partie des objectifs propres à la mission permanente de l'entité considérée : il s'agit de sa valeur ajoutée pour l'Entreprise exprimée en résultats attendus pour une période donnée, ou plus particulièrement d'objectifs prioritaires au sein de cette mission. Il répond donc à une demande de la direction de l'Entreprise relayée par le manager N+1.

Les facteurs de réussite de ce projet relèvent principalement de la qualité de fonctionnement interne de l'entité concernée et, notamment, de la qualité des relations managériales au sein du système considéré. Il devra donc prendre aussi en compte les demandes respectives du N+1 mais aussi et surtout celles des N-1 relatives à la plus ou moins bonne qualité des relations managériales existantes.

De la réponse à ces demandes découle la stratégie de développement des compétences managériales de N.

Deux conditions préalables à l'élaboration d'une stratégie individualisée.

1 - Le « sens » de l'Entreprise

Sans marges d'autonomie, le management ne serait qu'un commandement démultiplié.

Mais accroître les marges d'autonomie par la délégation augmente le risque d'initiatives et de décisions divergentes : c'est alors l'efficacité collective, par manque de synergie, qui se trouve ainsi menacée.

Une pratique efficace du management exige donc un cadre de cohérence d'autant plus clair et affirmé que l'on tend davantage vers la décentralisation des décisions : missions et finalités économiques, enjeux stratégiques, politiques et valeurs de référence, contraintes de règles du jeu collectives et de dimensionnement des moyens, objectifs de performance, constituent le cadre indispensable pour donner du sens à toute action et pour en garantir la cohérence.

Le management des hommes n'a de réalité et d'efficacité qu'à cette condition. Donner du sens est une responsabilité centrale de pilotage (indiquer et contrôler la direction), de communication (car n'existe que ce qui est reçu) et de coordination (des rythmes et des engagements).

Un fort cadre de référence central permet d'allier changement et continuité, innovation et synergie. Sans lui, les initiatives risquent de flotter, de diverger ou de s'éteindre : c'est en cela qu'il constitue une condition essentielle et permanente pour le maintien et le développement de pratiques managériales efficaces, pour autant qu'il s'agisse bien d'un cadre de buts et de limites et non d'un carcan de modalités d'application.

Parce qu'elles se heurtent fortement à la pression conjoncturelle et au flou stratégique des références à un véritable sens , la plupart des actions pédagogiques centrées sur le management n'entraînent que peu de changement et de prise de risque sur le terrain : ce n'est pas seulement la clarté ou la crédibilité des fondements du sens qui est en cause, mais aussi la fiabilité et la valeur ajoutée de la chaîne chargée d'en relayer la diffusion de niveau en niveau au sein de l'Entreprise.

Une réflexion critique et renouvelée sur la perception du sens dans l'entreprise, et la mise en oeuvre d'actions en conséquence, constituent donc une condition majeure pour l'appropriation des objectifs par le manager et ses subordonnés.

2 - Culture générale et ouverture sur le monde

S'il se développe aujourd'hui un certain scepticisme autour des outils de management des hommes, c'est en partie parce que l'approche techniciste des situations et des décisions (culturellement très ancrée dans nos entreprises) tend à dessécher et à réduire, en la standardisant, l'infinie variété des problématiques "vivantes" de terrain.

Ce type d'approche tend à donner une valeur absolue à l'instrument rationnel avec le risque d'en faire une fin en soi. Or, la finalité du management, telle que nous l'avons définie, se réalise dans des comportements et des talents d'acteurs : l'instrument n'est que l'un des moyens nécessaires, sa valeur reste relative au contexte et fonction de la capacité d'imagination et d'adaptation de celui qui décide de s'en servir.

Aussi est-il salutaire de ne jamais réduire l'acquisition de la compétence managériale à la transmission de savoir-faire : ouvrir la réflexion sur l'environnement, sur son évolution, sur des milieux et des pratiques différentes, l'étendre aux multiples aspects de la culture générale, au brassage des idées, des expériences, à la diversité des valeurs de référence, c'est libérer le potentiel d'intelligence des acteurs pour la conduite des hommes et la mise en perspective des situations.

Ce travail sur le fonds culturel ne relève pas d'une logique de formation mais d'une offre aussi diversifiée que possible de terrains d'ouverture au-delà des strictes utilités professionnelles : activités artistiques, voyages thématiques, échanges de visites, groupes d'étude, conférences, réseaux externes à l'entreprise, séminaires de recherche, etc.

Travailler sur ce terrain, c'est fournir des assises solides au développement de toute compétence décisionnelle et relationnelle : il ne s'agit pas, en effet, d'agir sur les contenus, mais sur les acteurs.

L'élaboration de la stratégie individuelle de développement des compétences managériales.

Des acteurs ouverts, dans un cadre de référence solide, peuvent se poser avec profit la question du maintien et du développement de leurs compétences managériales.

Non seulement ils le peuvent, mais leur propre hiérarchie doit les y inviter explicitement.

Pour ce faire, deux types d'acteurs peuvent les assister de leurs compétences spécifiques : • les responsables de formation, en leur offrant une palette de ressources « pédagogiques » à la carte ; • un intervenant extérieur (au moins à la ligne hiérarchique de l'Entreprise) qui l'accompagnera dans la conduite du projet collectif de l'entité et développera avec lui les méthodes et outils de management les plus appropriés. Il est évident que l'assimilation de la culture systémique peut être l'un des bénéfices importants de cet accompagnement pour la compétence managériale de N.

Au fur et à mesure que se déroulera la réalisation du projet collectif de l'entité, N pourra donc recourir à la fois aux conseils de l'intervenant et à la palette des actions pédagogiques à sa disposition (dont les ouvertures culturelles évoquées plus haut).

C - Valeur ajoutée de l'intervenant extérieur dans l'élaboration et la conduite du projet

Il s'agit d'une pédagogie spécifique par l'action sur le terrain opérationnel et non d'une formation standard.

Se fixer des objectifs de progrès en réponse aux demandes (N+1 et N-1)

L'information la plus déterminante pour identifier les objectifs de progrès prioritaires est celle qu'on saura prendre auprès de ses propres subordonnés. Psychologiquement et méthodologiquement délicate lorsqu'on l'aborde pour la première fois, cette démarche a l'immense avantage d'expliciter le point de vue de ceux sur qui s'exerce directement l'autorité : elle rend aussi compte d'une réalité en liaison directe avec la motivation des intéressés et peut être vécue très positivement comme moyen d'atteindre ensemble les objectifs inhérents à la mission collective.

Le rôle pédagogique d'un intervenant dans cette phase d'élaboration d'un projet d'évolution est de faciliter l'appropriation de la démarche par la proposition de moyens méthodologiques adéquats et une assistance éventuelle à leur mise en œuvre.

Renforcer ses compétences à travers la réalisation du projet

Dans cette logique de résultats attendus, la compétence n'est plus abordée par les contenus pédagogiques mais par la réussite du projet. Ce projet n'est pas celui d'une seule personne, à son niveau, mais celui d'un sous-ensemble de l'entreprise centré sur une mission commune et constitué de plusieurs niveaux hiérarchiques.

Il ne s'agit plus d'un exercice d'école mais de la réponse à des besoins identifiés.

Le progrès de compétence ne s'évalue plus par l'acquisition de capacités mais par l'écart entre objectifs du projet et résultats obtenus.

Derrière lui, l'intervenant laissera de la méthode (dont l'approche systémique, dans le meilleur des cas) et des outils opérationnels. Il laissera aussi l'expérience renouvelable du choix, de l'adaptation voire de la création de ces savoir-faire méthodologiques et pratiques.

Et au-delà des progrès de compétence managériale, c'est la volonté de pérenniser la démarche suivie en tant que mode de management qui résultera de cette intervention au bénéfice de l'entité tout entière.

Le rôle des responsables RH : offrir une palette de modules pédagogiques à la carte.

Pour atteindre les objectifs, le manager concerné peut avoir besoin de certaines ressources pédagogiques, soit de type comportemental, soit de type retours d'expérience. Dans les deux cas, le ressort pédagogique consiste à mettre en relation un processus suivi et un résultat obtenu. Rappelons que les actions proposées pour enrichir la culture générale et ouvrir les esprits sur l'extérieur, au sens large, font partie de cette palette.

Aider les responsables à mieux se connaître.

Un premier éclairage, de type personnel, peut être obtenu par des méthodes centrées sur la connaissance de soi, et plus particulièrement sur une plus claire conscience de son profil de compétences par rapport à la responsabilité d'encadrement et de direction. Des approches de type "assessment center" peuvent être utiles à l'orientation de ses propres axes de progrès, en particulier par le repérage des points forts sur lesquels pourra s'appuyer une stratégie individuelle de renforcement des compétences.

Aider les responsables à développer leurs capacités relationnelles.

L'exercice de la responsabilité managériale se concrétise opérationnellement par la prise de décisions. Selon la nature de ces décisions et leur impact sur le travail et l'évolution professionnelle des personnes dirigées, ce n'est pas seulement la rigueur du processus rationnel qui en conditionnera l'efficacité mais aussi et surtout la qualité des comportements relationnels adoptés par le responsable dans le déroulement de ce processus.

Communiquer de façon efficace en position hiérarchique et sur des enjeux forts pour la motivation des équipes et des personnes est une compétence essentielle, rarement maîtrisée parce que difficile à acquérir et à faire progresser : difficulté renforcée par le fait que chacun n'a qu'une expérience subjective de ses comportements et fort peu de moyens d'en mesurer objectivement les effets positifs ou négatifs sur autrui.

La capacité d'écoute, talon d'Achille d'autant plus fragile que les enjeux sont importants et les positions divergentes, est au centre de cette difficulté. Il ne s'agit pas seulement d'être ouvert vis-à-vis des personnes, mais aussi de rester ferme eu égard à ses responsabilités vis-à-vis de l'entreprise.

C'est ce que nous appelons l'écoute opérationnelle, dont la qualité est presque toujours la clé des plus importants gains de motivation que l'on puisse raisonnablement espérer dans nos organisations.

Pédagogiquement, cet aspect de la compétence peut être abordé par des sessions courtes d'entraînement intensif dont l'efficacité repose sur l'expérimentation critique*. Ce type de travail ne peut se faire avec profit que dans de petits groupes constitués de participants non dépendants hiérarchiquement les uns des autres.

* Possibilité de se voir en train de communiquer grâce à des simulations adaptées et, à partir de cette observation, de constater objectivement en quoi les comportements adoptés en situation expliquent le degré d'atteinte des objectifs visés.

Permettre aux responsables d'exploiter des retours d'expérience

Capitaliser, afin de pouvoir la partager, l'expérience née d'une réflexion critique sur les échecs et sur les réussites est un principe acquis assez généralement au niveau des intentions. Pratiquement, son application laisse souvent à désirer.

La démarche implique le respect de quelques étapes essentielles : se donner les moyens de connaître l'existence des expériences menées ici ou là, en obtenir la description et l'interprétation (en quoi le processus suivi explique le résultat obtenu), transformer ces informations en « objets » pédagogiques, insérer ces objets dans une base de données thématique, en organiser la diffusion ou les possibilités d'y accéder.

Sans risque de trop nous avancer, mettons le doigt sur quelques obstacles à surmonter : la réticence à faire connaître ses échecs (dévalorisation) …ou ses réussites (conserver un avantage concurrentiel sur ses collègues), le temps à investir sans contrepartie personnelle de résultat pour transformer une expérience pratique vécue en objet pédagogique, le choix opportun d'une occasion et de modalités pertinentes pour répondre de façon institutionnelle à des attentes individuelles et pas toujours explicites.

Quels que soient les types de réponse pratique que l'on peut imaginer pour rendre efficace cette fonction de vigilance et d'animation, la nature des difficultés à résoudre demande en tout état de cause qu'un responsable soit désigné (au sein de la fonction RH, de préférence) pour s'en charger si l'on veut éviter que l'intention ne reste - ou ne retourne rapidement- à l'état de velléité.

Pour conclure

A chacun donc de situer son itinéraire sur cette carte compte tenu de sa situation personnelle, des buts qu'il s'assigne en tant que dirigeant et des performances que l'entreprise attend de lui.

Nous sommes évidemment loin des stages traditionnels conçus par niveaux homogènes de responsabilité hiérarchique, à partir de contenus plus ou moins standardisés et indépendamment de la diversité des enjeux particuliers de chacun, loin de l'offre de formation limitée à un catalogue de « produits » plus ou moins à la mode et trop souvent utilisés comme moyen de remplir le « Plan de Formation » de l'Entreprise.

Gageons que si de telles approches, centrées sur des objectifs et qui intègrent de manière systémique l'ensemble des acteurs directement concernés, entrent dans les pratiques, les retours sur investissement s'en trouveront significativement améliorés.

Le Goût des Autres

2010-08-02T13:59:00Z

Dans une équipe, chacun dépend peu ou prou de la façon dont ses collègues travaillent. Après le "tout individualisme" des années 90, il s'agit aujourd'hui de construire des équipes qui savent jouer les complémentarités. Pour cela, quatre clefs : partager le pouvoir, jouer sur les bons tableaux, trouver les motivateurs, être cohérent.

Ces réunions s'appellent teambuilding, convention, synergie, réunions d'équipe. Elles font partie du paysage. On s'en va un soir dans un lieu distant. Un hôtel huppé, un château ... Une auberge a la campagne ... Un petit parfum de vacances flotte sur la rencontre. Café, croissants, jus d'orange. Le lieu est sympathique ? L'animateur intéressant ? Le thème accrocheur ? On découvre quelques invités. On prend l'air faussement enjoué de ceux qui vont faire semblant de travailler. Ne pas loucher trop ostensiblement vers le golf voisin...

Lieu de délices ou de souffrance ?

Le teambuilding s'est installé dans le paysage des entreprises françaises. Et plus récemment, dans celui de quelques administrations. Essentiels pour "construire un projet de service" ou encore "faire circuler l'information". Mais c'est un exercice à géométrie variable.

"La réussite d'un teambuilding, c'est à 50% la qualité du lieu et de l'accueil" entend-on parfois. Y-a-t-il d'autres ingrédients de réussite ? L'animateur ? Est-il prestigieux ? Combien de livres a-t-il écrit (- ou du moins signé -) ? Quelles sont les multinationales qu'il est censé avoir sauvées (à mains nues) ? Est-il brillant ? Distrayant ? Amusant ? Va-t-il, à lui seul, et en deux jours, réanchanter l'équipe ?

Partager le pouvoir : Première clef de réussite

Lorsqu'il s'agit de créer un projet de service ou de réinventer l'âme d'une équipe, le rôle de l'animateur est paradoxal. Plus il est brillant, plus il y a de risques d'échec. "C'est un animateur brillant, c'est incontestable" admet par exemple un participant "mais incapable de vraiment écouter notre réalité". "Il a terriblement cassé ceux qui ne rentraient pas dans ses schémas" affirme un autre. "Avec lui, tout ce qu'on a fait, on aurait pu le lire dans un livre", regrette un troisième. "En tant qu'équipe, il ne nous a pas fait progresser ensembles".

Ne pas non plus flatter gratuitement les égo. Le patron qui a besoin de sa dose pour se remonter le moral, c'est malsain.

La première clef de réussite des teambuilding, c'est donc de partager le pouvoir entre l'équipe, le manager et l'animateur. Aucun des trois ne doit ni prendre trop de place, ni en manquer. Les temps de parole et de travail, l'importance accordée à ces trois pôles doit être soigneusement dosée. Chacun doit pouvoir alterner temps de parole, temps d'écoute, temps d'activité et moments de réceptivité.

Jouer sur les bons tableaux : Deuxième clef de réussite

Le rôle de l'animateur devrait, à vrai dire, se focaliser sur la préparation du teambuilding.

Se préparer, cela ne veut pas dire "apporter quelques ajustements mineurs à un canevas préétabli". En utilisant l'approche systémique, on va regarder les mécanismes sous-jacents de l'équipe. Quel rapport entre l'organisation actuelle et la motivation des personnes ? Quelle relation entre l'ambiance, les événements passés et les priorités du management ? Dans quelle dynamique se trouve-t-on ?

Sous les problèmes organisationnels, il y a parfois des difficultés de management. La nécessité de réviser les projets stratégiques ets parfois sous-tendue par des relations difficiles… Chaque équipe se comporte alors de façon spécifique qu'il faut comprendre.

S'adapter aux motivateurs de l'équipe : Troisième clef de réussite

Du pouvoir aux équipe, certes. Des mécanismes sous-jacents correctement identifiés, très bien. Mais cela va-t-il intéresser les participants ? Auront-ils envie de faire partie de l'équipée ? De s'impliquer dans le projet ? De se dévoiler et de prendre des risques ?

Un bon teambuilding doit “brancher”. Exit les sujets exclusivement techniques centrés sur les seules préoccupations institutionnelles. Exit les sujets "comportementaux" ou "ésotériques" qui font plaisir aux spécialistes sans pour autant provoquer d'enthousiasme dans les rangs (n.b. un teambuilding, ce n'est pas une formation à la systémique).

Alors de quoi va-t-on parler ? De quelque chose qui spontanément intéresse. Qui permettra aussi, de fil en aiguille, d'amener d'autres sujets, plus institutionnels. Et qui, last but not least, se trouve dans le domaine de compétence de l'animateur.

Veiller à la cohérence d'ensemble : Quatrième clef de réussite

Entre échec et réussite, que le frontiere peut être ténue... Une équipe qui louvoie, qui cherche le vent et ne sort jamais du marasme. Un exercice qui prend un aspect "obligé", personne ne voulant endosser le brassard d'un échec. Des gens qui parlent tout en étant conscient qu'il font semblant de parler.

La qualité du teambuilding se ressent souvent de la cohérence entre les différentes dimensions citées ci-dessus. Pour aborder une situation de crise, pas de palace luxueux ! Pour régler des problèmes relationnels, pas la peine de se perdre dans un super show. Pour aborder des problèmes techniques, faire parler des hommes de terrain plutôt qu'un Directeur trop éloigné de la pratique.

Faire venir des syndicalites BTP dans un palace pour parler économies, c'est cocasse et déplacé. Non seulement, les petits fours / jus d'orange auront l'air d'une pitance par rapport au saucisson / vin rouge dont les gens du terrain ont l'habitude. Mais il ne comprendront pas qu'on dépense des milliers sur le décor qui permettra d'économiser des millions.

Le goût des autres

Un teambuilding vraiment réussi rentre dans la légende de l'équipe… Parce que... Parce que c'était le Sahara Ou peut-être La Défense ... Parce qu'on s'est dit des choses qu'on imaginait ne jamais dire… Parce qu'il y a eu un véritable tournant… Parce que les tensions se sont dissipées… Parce qu'on a eu un véritable sentiment “d'après” et “d'avant”.

Alors c'est réunions là ont beau s'appeler, comme les autres, teambuilding, synergie, convention ou réunions d'équipe. Elles n'ont pas le même goût.

École de Palo Alto, quels apports ?

2010-08-02T13:20:00Z

Introduction

La pensée systémique résulte de la convergence de travaux issus de plusieurs courants scientifiques (cybernétique, mathématiques, biologie, physique…). Ils ont servi de support à des spécialistes de sciences molles (anthropologie, psychiatrie, médecine, psychothérapie…) pour élaborer une nouvelle manière d'appréhender la communication entre les individus. Dans les années 60 et 70, s'est constitué, principalement dans la ville de Palo Alto en Californie un réseau étroit de chercheurs sous la dénomination ultérieure d'École de Palo Alto. Ceux-ci possèdent deux caractéristiques essentielles : ils sont de professions différentes et adhèrent à une logique nouvelle sur la communication interindividuelle.

Ils ont été principalement influencés par les travaux (1940-1960) du mathématicien Norbert Wienner (père de la cybernétique) et de John von Neumann sur la théorie des jeux, les processus digital et analogique, le feedback, l'autorégulation des systèmes et par ceux du biologiste Ludwig Von Bertalanffy (théorie générale des systèmes) dont les propriétés des systèmes ont fondé une partie essentielle de leurs conclusions.

Au début des années 50, Gregory Bateson (anthropologue et ethnologue) et son épouse Margaret Mead (anthropologue) se sont efforcés d'appliquer les concepts dégagés par ces scientifiques à l'observation des processus culturels et de communication interindividuelle. Ils ont en quelque sorte servi de relais à d'autres chercheurs qui se sont organisés progressivement au sein du Mental Resarch Institute (MRI) fondé par Don Jackson avec l'aide du psychiatre D. Ruskin, et de la psychologue V. Satir.

Progressivement sont venus se joindre à eux d'autres spécialistes des sciences humaines comme P. Watzlawick, (une des personnalités la plus en vue de l'École de Palo Alto), J. Beavin, R. Fish, J. Haley, L. Segal, C.E. Slusky, J.H. Weakland… Leurs travaux les conduisirent à la construction d'un modèle de thérapie familiale et de thérapie brève qui s'est structuré grâce à l'influence du psychiatre Milton Erickson.

En se référant aux propriétés des systèmes (finalité, totalité non sommativité, équifinalité, homéostasie, complexité) développés par Ludwig von Bertalanffy et aux travaux sur l'interaction du MRI, ils ont dégagé une théorie de la communication interindividuelle (et en particulier une théorie de la double contrainte) dont la portée dépasse le simple domaine de la thérapie. Cette nouvelle communication n'est plus définie comme une simple relation à deux, mais comme un système composé d'interactions circulaires, un orchestre dont chacun fait partie et où tout le monde joue en suivant une partition invisible et répétitive.

C'est pourquoi, avec la participation de membres du réseau systémique, nous avons ressenti la nécessité d'un travail de recherche dans le domaine de l'entreprise, système à composantes humaines par définition. Ainsi, par allers et retours successifs entre la réalité du terrain d'une part, la théorie des systèmes et la nouvelle communication d'autre part, nous avons adapté l'approche systémique à la complexité technique et relationnelle des organisations pour conduire ou accompagner des actions de changement.

Parmi les idées-forces de l'Ecole de Palo Alto, nous avons retenu celles qui nous ont paru pertinentes pour accompagner les différentes demandes dans l'entreprise dans la mesure où ces dernières ne se limitent pas aux individus qui rencontreraient des difficultés de relation avec telle personne ou telle équipe. En effet, un grand nombre de demandes sont exprimées pour aider des personnes ou des entités à mieux fonctionner où à s'adapter à de nouvelles exigences d'ordre économique, technologique ou social.

Donc, pour rendre opérationnelles ces idées-forces, il nous a semblé nécessaire de les traduire parce que l'entreprise, qui possède bien entendu toutes les propriétés des systèmes ouverts, présente par ailleurs quelques caractéristiques différentes de celles de la famille : •

Théorie générale des systémes

2010-08-02T13:05:00Z

Quelles sont les principales applications aux systèmes humains ?

Si les promesses de la théorie des systèmes (Joël de Rosnay, Le macroscope) sont loin d'être tenues, pourtant, chemin faisant, on a pu voir émerger des applications. Tout d'abord, elle a fortement inspiré les travaux du Mental Research Institute de Palo Alto avec Don Jakson et Paul Watzlawick qui ont développé les principes de la « thérapie familiale » sous l'influence de Gregory Bateson et les « thérapies brèves ». Plus récemment émergent des courants de pensée et d'action pour mieux gérer et accompagner les changements dans les entreprises.

Voici les principales applications que j'ai retenues.

- La thérapie familiale

Il ne s'agit plus de s'intéresser aux individus de manière isolée, mais de les intégrer dans une famille dont l'un de ses membres souffre de troubles affectifs. On observe alors les processus de communication à l'intérieur du système familial. Au lieu de s'intéresser aux spécificités d'un individu (symptômes, mécanismes de défense, traits de personnalité), on privilégie l'examen des interactions de l'individu en réponse aux sollicitations produites par les autres membres d'une famille particulière et unique. Il apparaît que toute famille est un système homéostatique constitué d'interactions structurées et répétitives douée d'une capacité de résistance à tout changement. Pour se maintenir dans ce qu'elle considère comme son équilibre ou se maintenir dans un statu quo, la famille « contraint » un de ses membres à adopter des comportements dits anormaux.

La thérapie familiale consiste par conséquent à recevoir ensemble les membres de la famille et éviter les effets liés aux risques de coalition des autres membres de la famille contre l'individu désigné comme « symptôme » et contre le thérapeute.

- Les thérapies brèves

Dans le cadre de ses travaux, le Mental Research Institute a marqué sa différence avec la psychothérapie traditionnelle en considérant qu'une thérapie brève pouvait s'avérer efficace. Ce qu'ils ont démontré en obtenant des résultats très satisfaisants. Les fondements reposent sur deux hypothèses essentielles :
Le fait qu'il n'est pas nécessaire de trouver dans le passé l'explication du présent et qu'il suffit de modifier les interactions entre les personnes concernées pour obtenir le résultat souhaité.
Le problème n'est pas l'objectif. Il suffit d'en modifier le contexte pour relancer la dynamique du système en difficulté. Ils ont pour cela élaboré un démarche thérapeutique en quatre temps développée par P.Watzlawick, J. Weakland, R. Fish, dans Changements, paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975, p132 : Pratique du changement.

- Le changement dans les organisations

L'entreprise, système vivant par excellence, fait l'objet d'applications variées et en particulier sur la conduite du changement. Nous voyons co-exister deux modes d'applications de cette approche dite systémique.

Le premier se situe dans la logique cartésienne. Le but étant d'analyser, d'expliquer et de comprendre les mécanismes des systèmes et parfois d'en prévoir leur évolution. Le concept de base consiste à examiner une organisation à travers de grilles de lecture ou de modèles. L'esprit d'analyse, de découpage en sous-ensembles prime. Voici quelques ouvrages dont, à mon avis, les auteurs ont apporté une contribution importante au monde de l'entreprise.

La théorie du système général par Jean-Louis Lemoigne, PUF, 1977. C'est une sorte de construction théorique qui tend à créer un modèle aussi cohérent et général que possible.

La modélisation des systèmes complexes, de Jean-Louis Lemoigne, Dunod, 1990. Elle constitue un véritable outil de représentation de différents aspects d'une organisation. Les modélisations d'entreprise ont pour but de développer des méthodes, des techniques, des modèles et des outils permettant de constater et de prévoir le comportement de l'entreprise.

Approche systémique des organisations, vers l'entreprise à complexité humaine, J. Mélèze, Ed. Hommes et techniques, 1979. Complété par ses ouvrages antérieurs sur « la gestion par les systèmes » et « l'analyse modulaire des systèmes », J. Mélèze a réalisé de nombreuses applications reposant sur son outil « analyse de système ».

La systémique –penser et agir dans la complexité- Gérard Donnadieu, Michel Karsky Editions Liaisons 2002. Dans cet ouvrage, les auteurs proposent une boîte à outils pour s'orienter et agir dans la complexité. Ces applications aux systèmes humains ont, disent-ils, pour buts d'analyser, comprendre, simuler, prévoir.

Ces différents auteurs proposent des modes d'intervention sur et dans les entreprises en se situant essentiellement dans une logique d'analyse de système. Ils examinent une organisation à travers un modèle a priori dans lequel cette dernière doit s'inscrire. Je laisse délibérément de côté les spécialistes de l'analyse stratégique des organisations, car même si les fondements théoriques sur les concepts d'acteurs, de système et d'organisation sont très proches des spécialistes de l'Approche systémique qui ont pu s'en inspirer, il n'en reste pas moins qu'ils se situent dans la logique de l'analyse. Il faut cependant dire que leurs apports ont été très précieux pour nous permettre de réussir le saut logique nécessaire pour quitter le niveau analytique qui empêchait un véritable accès à la complexité.

Le second mode d'application s'inscrit dans une approche globale de la complexité. Ce n'est ni une approche totale, ni un découpage d'une organisation en sous-systèmes formels. Cette approche ne se situe pas dans la même logique que celle de l'analyse systémique. Elle est inverse. Il postule que l'organisation effective d'une entreprise résulte des influences réciproques liées aux enjeux de ses entités et des acteurs internes et externes et non d'une structure formelle apparente. Elle accepte donc le caractère inaccessible et non prévisible de la complexité. C'est pourquoi sa préoccupation est centrée sur le sens des évolutions souhaitées, sur l'importance du système réellement à considérer (c'est-à-dire des acteurs influents à prendre en compte) et enfin sur l'importance de l'accompagnement des acteurs dans les transformations qu'ils doivent subir.

Voici quelques références d'auteurs qui tentent, selon moi, de se situer dans cette perspective.

Pensée globale et Management, résoudre les problèmes complexes. Gilbert J.B. Probst et Hans Ulrich, Editions d'organisation, 1989.

Dans tous les domaines de notre société émerge progressivement une nouvelle manière de penser. Chacun réalise que face à la complexité de l'environnement, les schémas classiques ne suffisent plus : seule une pensée globale, intégrative, partant d'une vision élargie qui saisit les interactions entre divers phénomènes, permet de comprendre véritablement le monde qui nous entoure. A la vision du spécialiste, focalisée sur un domaine fort étroit, succède celle du généraliste, capable de prendre en compte une multitude de facteurs interagissants.

Les éléments constitutifs de la pensée globale sont exposés comme fondement d'une méthode conçue pour traiter les problèmes-clés de l'homme moderne. Les caractéristiques de tels problèmes englobent notamment la présence de réseaux, la complexité dynamique et l'instabilité. Ce livre apporte une vision du monde, mais aussi une invitation à l'étudier, le comprendre et mieux le maîtriser. Il s'adresse plus particulièrement aux dirigeants d'entreprise et d'organismes publics et privés.

Les éléments de la pensée globale sont constitués nous disent les auteurs de sept éléments : le tout et les parties, le réseau des acteurs, le système et son environnement, la complexité, l'ordre, le pilotage et la régulation et ils présentent une sorte de métamodèle (cf. glossaire) pour élaborer et planifier des stratégies et trouver les solutions pour atteindre les objectifs.

Manager dans la complexité, Dominique Génelot, Insep éditions 1992. L'auteur propose un nouveau regard et un guide pour la pensée dans les situations complexes de management. Deux ambitions sont annoncées. D'abord éclairer le concept de complexité, en faisant découvrir en quoi les apports des « sciences de la complexité » renouvellent nos façons de penser fortement conditionnées par la science mécaniste et la pensée cartésienne. Ensuite de proposer aux responsables des nouvelles conceptions et des méthodes plus efficaces que les approches traditionnelles dans les situations complexes : organisation, stratégie, communication, management des hommes, innovation. Ce livre est un nouveau regard et un guide pour la pensée dans les situations complexes de management.

La danse du changement, de Peter Senge, First Editions, 1992. Toute organisation a un système immunitaire complexe dont le but est de préserver le statu quo. En se fondant sur de nouvelles approches du leadership et sur l'analyse approfondie de nombreux efforts pluriannuels de changement, les auteurs proposent des moyens d'éviter et de surmonter les principaux obstacles au changement et au développement de l'entreprise. Il s'appuie de manière constante sur le système pour l'aider à faire émerger ses propres ressources, à apprendre à se méfier des hypothèses et des conclusions néfastes, à appréhender des éléments invariants des systèmes tels que : l'expression cohérente de résultats à atteindre, une vision partagée de l'avenir, une discipline d'interaction pour canaliser les énergies vers des objectifs communs, un apprentissage de la pensée systémique fondée sur le comportement de la rétroaction et de la complexité en s'appuyant sur des outils et des techniques permettant de montrer comment changer plus efficacement les systèmes et agir en meilleure synergie avec l'environnement. L'auteur (page 43) présente un argumentaire théorique essentiel :

Les organisations sont les produits de ce que pensent et font les individus. Pour changer les organisations pour le meilleur, vous devez donner aux individus l'occasion de changer leur façon de penser. Rien ne peut être accompli par plus de formation ou par un mode hiérarchique de management d'ordre et de contrôle… En revanche, la pratique de l'apprentissage des organisations comprend le développement d'activités concrètes… En ayant la possibilité de participer à ces activités, ils développeront une capacité de changement plus durable.

Manager par l'Approche systémique, Dominique Bériot, éditions d'organisation, 2006. Ce livre, préfacé par Michel Crozier, se veut un ouvrage de référence sur l'application de l'approche systémique du changement dans l'entreprise. Inspiré de la théorie générale des systèmes et des travaux de l'Ecole de Palo Alto, il a pour ambition de permettre aux managers et aux consultants de s'approprier de nouveaux savoir-faire pour agir dans la complexité. Un référentiel d'accès à la complexité, basé sur les invariants propres aux systèmes humains, leur est proposé non pour maîtriser cette complexité mais pour éviter d'y tomber et d'entraîner avec eux les autres acteurs du système. C'est un outil très opérationnel pour appréhender une demande de changement et gérer les principales situations complexes qui jonchent la vie quotidienne des opérationnels. Une démarche pour élaborer des stratégies de changement adaptées au monde de l'entreprise est également présentée. C'est une sorte de métamodèle qui sert de cadre de référence pour progresser par régulations successives afin d'adapter la dynamique d'un système aux résultats qu'il souhaite atteindre. Enfin, il présente à l'intention des dirigeants une stratégie d'évolution du management pour l'avenir. Il tente de répondre à la question : « Comment mettre en œuvre, dans de bonnes conditions tant pour les salariés que pour l'entreprise, les changements nécessaires à son adaptabilité ». Les consultants, coachs et formateurs sont également invités à apporter une nouvelle contribution qui est détaillée par des applications pratiques.

- La formation individuelle ou collective

On voit aussi se développer des stages sur la communication, le développement personnel, le management et la conduite du changement qui trouvent leurs références dans la théorie générale des systèmes, la nouvelle communication de l'Ecole de Palo Alto, la PNL (programmation neuro- linguistique)… Pour les actions de ce type dispensées dans les entreprises, une question de fond se pose : dans quelle mesure ces formations sont-elles bien en relation avec les réalités vécues par les participants dans leurs activités quotidiennes ? Autrement dit, les formateurs sont-ils centrés sur la nécessité d'accompagner les participants à mieux gérer et mieux vivre les processus et les objectifs de leur entité ou sont-ils –sans toujours le vouloir- des relais de transmission de savoirs et de savoir-faire qu'ils dispensent par habitude, obligation ou nécessité commerciale ?

Existe-t-il une différence entre Analyse systémique et Approche systémique ?

La compréhension des mécanismes qui régissent les systèmes est une préoccupation commune à l'Analyse et à l'Approche systémique du changement. Comme nous venons de le voir, il semble qu'il y ait quelque confusion dans la signification que l'on prête à ces deux appellations. Elles sont souvent indifféremment utilisées selon les auteurs et les praticiens. On peut considérer l'Analyse systémique (cf. figure ci-après) appelée également analyse de système, comme un outil que l'on peut utiliser dans une démarche plus vaste et d'une autre nature qui est l'Approche systémique.

L'Analyse systémique utilise ce modèle établi sur la base des caractéristiques et des propriétés des systèmes ouverts. Elle revient, en quelque sorte, à faire entrer la réalité dans ce moule normalisé. Cet outil est particulièrement adapté pour décrire, comprendre et optimiser le fonctionnement d'un processus de transformation de flux de matière ou d'information.

L'Approche systémique, quant à elle, est une démarche globale et non totale. Ce n'est en aucun cas une approche systématique qui analyse de manière séquentielle tous les éléments d'un système (totalité d'un système apparent). Contrairement à l'Analyse systémique, l'Approche systémique prend une empreinte de la réalité des relations entre les acteurs pour en révéler toute sa spécificité. Autrement dit, si l'Analyse systémique applique son modèle propre et unique sur une organisation pour en mieux comprendre le fonctionnement, l'Approche systémique du changement s'efforce plutôt de révéler la configuration spécifique du système à considérer dans le but d'accompagner le changement. Ceci signifie par exemple que le fait de représenter une entreprise par l'aspect organisationnel (système financier, système personnel, système commercial, système production…) ou par l'aspect fonctionnel théorique (système de direction, système de pilotage, système de contrôle, système d'information, système social, système organisationnel) relève d'une analyse de la totalité d'un système normé.

Or, dans l'Approche systémique du changement, ce sont uniquement les acteurs qui ont un impact sur un objectif défini qui nous intéressent. Ce qui veut dire qu'on s'intéressera aux relations d'une partie des acteurs du système apparent et de certains acteurs extérieurs. D'où la notion de globalité par rapport à un objectif d'évolution de l'organisation réelle (celle traduite par les relations entre les acteurs d'un système) et non de l'organigramme (les relations qui devraient normalement exister). Un groupe d'acteurs est une totalité concrète d'une complexité inépuisable. Or l'objet de l'Approche systémique du changement consiste seulement à saisir un espace limité et pertinent (le système à considérer) qui cherche à rendre compte au mieux de la réalité. Il faut cependant garder à l'esprit qu'isoler un concept de système ne restera toujours qu'une représentation du concepteur et donc nécessairement subjective. Cette subjectivité sera d'autant plus limitée que l'intervenant s'appuiera sur les outils d'accès à la complexité basés sur les invariants propres aux systèmes humains et non sur des grilles ou des modèles.

Dans une Approche systémique, l'utilisation éventuelle d'outils d'analyse systémique de techniques de simulation ou de toute autre technique d'analyse peut s'inscrire dans une stratégie d'aide au changement. A l'opposé, l'analyse systémique fait d'abord entrer l'entité définie a priori dans un modèle pour dans un second temps déterminer une marche à suivre. Dans un cas, la connaissance des constituants invariants du système et la clarification des objectifs est première, dans l'autre, c'est d'abord l'analyse de l'organisation qui prévaut.

Tentons une analogie pour mieux distinguer ces différences. Nous pouvons dans le domaine du traitement des malades, considérer que le médecin généraliste est à l'Approche systémique ce que le spécialiste – radiologue, pneumologue, hématologue, cancérologue – est à l'analyse systémique. Le premier, à partir d'un symptôme exprimé, considère de manière spécifique le malade dans sa globalité. Il examine les différentes caractéristiques invariantes du corps humain et tente de situer la personne dans son environnement. Il s'intéressera à d'autres parties du corps que celle identifiée a priori qui peuvent se trouver en relation avec les signes exprimés par le patient. Il explorera également l'environnement familial, sportif, son mode d'alimentation, la qualité de son sommeil, d'éventuelles difficultés relationnelles familiales, sociales ou professionnelles… pour déterminer au mieux les influences, les contraintes et les ressources de ce système humain. Après cette exploration globale et non totale, il proposera selon le résultat de ses observations, soit une action thérapeutique pour supprimer le symptôme soit la nécessité de recourir à des analyses plus spécifiques. Le spécialiste, quant à lui, s'encombre peu de cette vision globale. Il fait entrer le patient dans sa grille ou dans son modèle (radio, scanner, examens biologiques, biopsie…) pour recueillir des données qui permettront de régler le symptôme.

Pour conclure, l'Approche systémique se situe délibérément en dehors de la logique, analytique et causale traditionnellement enseignée et pratiquée dans les entreprises. Elle cherche à appréhender la problématique d'une personne ou d'un ensemble de personnes en s'appuyant sur les invariants des systèmes humains. Elle se réfère à un métamodèle (cf. glossaire) et non à un ou plusieurs modèles pour élaborer une stratégie et mettre en place les régulations nécessaires à l'accompagnement des acteurs concernés par le changement.

Loin de se positionner comme une discipline miracle, elle représente bien une alternative aux méthodes traditionnelles dans un monde qui change de plus en plus vite et dans lequel les situations abordées deviennent toujours plus complexes. Ce n'est ni une science ni un art mais probablement une combinaison des deux.

Soyez efficaces ! Et ils le furent...

Henry Roux de Bézieux — 2010-08-02T12:35:00Z

L'entreprise moderne privilégie les pratiques de gestion basées sur l'individuation, l'autonomie, la responsabilité. Les mots d'ordre sont "soyez performants, responsables, libres, flexibles, changez !". Tout n'est pas positif au monde de la performance, et le stress induit a vite fait d'inhiber les capacités d'adaptation, d'enthousiasme et de créativité. Le coaching se propose alors comme remède. Ne s'agit-il pas là, sous une autre forme, de l'antique pratique des "mentors" ? A ceci près qu'eux au moins, ne comptaient pas leur temps !

"Construire la conscience et la responsabilité est l'essence même d'un bon coaching !" John Whitmore

L'anxiété et le "mauvais stress" plombent les capacités systémiques et créatives. Les cadres, les managers et les dirigeants ont alors tendance à se replier sur ce qu'ils croient déjà savoir, à privilégier des "réflexes conditionnés", qui cadrent souvent imparfaitement avec la situation. Comment alors faire les bons choix dans un monde constamment en mouvement ? Réussir encore et toujours à fédérer, à motiver ses équipes, à convaincre, à transmettre une vision qui donne du sens à l'action ?

Le coaching est né du besoin perçus par les cadres, les managers et les dirigeants de sortir ponctuellement de la course quotidienne pour prendre du recul par rapport au système et construire des compétences. Le manager, qui selon les études de Mintzberg [1], passait d'un sujet à l'autre en moyenne toutes les huit minutes environ va trouver auprès de son coach un espace d'approfondissement pour résoudre les problèmes, construire ses priorités et développer de nouvelles compétences.

En retrouvant une approche plus systémique, il sera même incité, dans bien des cas, à reconstruire son équilibre de vie et à faire de vrais choix. Est-ce un réel gage d'efficacité et de pertinence stratégique que d'être au four et au moulin ? Sollicité en permanence ? Sur le pont soixante quinze heures par semaine ?

Pour survivre, le manager doit acquérir de nouvelles compétences : s'impliquer, liguer et. Cela prend beaucoup d'énergie et trop de managers vivent pour travailler au lieu de travailler pour vivre ! Un bon coaching assistera les responsables et les équipes dans la découverte de repères d'équilibre dynamique, de choix optimaux, dans la clarification d'objectifs et dans la mise en œuvre des actions adaptées aux circonstances vécues.

Drôle de métier que celui de coach !

Qui sont ces coaches qui se croient capables de faire progresser les dirigeants ? Quelles qualités attend-on d'eux ? Le coaching ne s'improvise pas, sa pratique nécessite de solides connaissances systémiques et communicationnelles ainsi que des savoir-faire spécifiques. Un coach est une personne qui a souvent exercé plusieurs professions, vécu dans des environnements différents, ce qui lui a donné une ouverture sur une grande diversité de systèmes de management et de travail. De plus, le coach "solide" a nécessairement suivi une formation conséquente. Les compétences relationnelles et pédagogiques spécifiques au coaching ne s'improvisent pas.

Dans l'optique de la systémique de troisième génération, le coach est aussi quelqu'un qui sait prendre du recul par rapport à sa propre subjectivité. Il est conscient du rôle qu'il joue dans l'entreprise, des limites de ses conseils, des conséquences possibles de ses interventions. Il ne se gargarise pas dans une attitude de star (quel intérêt y aurait-il en effet pour l'entreprise à s'enfermer dans des relations de dépendance auprès de coach omniprésents et portés au pinacle ?), mais sait lui tirer parti avec lucidité de ses succès et de ses échecs. Ce réalisme lui donne la force et l'autorité nécessaire pour aider à poser les problèmes, éclaircir les situations confuses, stimuler des pistes de solutions novatrices.

Dans une optique systémique, le coach n'est ni celui dont on attend toutes les réponses, ni celui qui va assumer le rôle du dirigeant à sa place. C'est un catalyseur qui va favoriser l'émergence des réponses. Il révèle les points forts et c'est un " éveilleur ". Il veille parfois à ce que son client se réconcilie avec ses propres difficultés, afin qu'il puisse plus facilement les dépasser. Là où le stress des années 90 a l'émergence d'une culture de la performance court terme, il aide ses clients à accéder à leurs capacité créatives dans une optique plus long terme.

La culture de la performance contribue-t-elle au gaspillage ?

Quel paradoxe ! Les mots d'ordre des années 90 "soyez performants, responsables, libres, flexibles, changez !" ont parfois contribué à l'émergence de cultures d'entreprise ouvertes au gaspillage, à l'irresponsabilité, à la contrainte et à la rigidité. En interdisant cette désinvolture anciennement associée au statut de dirigeant, il semblerait qu'on ait rendus plus difficiles le développement du leadership et de la créativité entrepreneuriale.

Même durer devient parfois difficile ! Subir, sans dommages excessifs, le stress et la pression de ses fonctions ! Comment, à cinquante ans, maintenir le rythme de ses trente ans ? Se montrer disponible à sa famille tout en ayant accédé aux plus hautes responsabilités ?

Face à ces situations, le coaching se positionne-t-il comme cautère sur une jambe de bois ? Comme palliatif aux problèmes engendrés par les systèmes d'organisation, de promotion et de développement des compétences chez les cadres et les dirigeants ? Certes, du temps de grand-papa, on ne parlait pas de coaching. Mais à l'époque, les managers prenaient grand soin de "mettre le pied à l'étrier" de leurs "poulains", comme on disait à l'époque.

De tout temps, on a reconnu l'importance de ces moments de prise de recul, de construction des priorités et des compétences. Si aujourd'hui, il n'y a plus de grand-papa pour le faire, faut-il alors un coach ?

[1] Henry Minzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989.

Et concrètement : Le déroulement des constellations

2010-08-02T12:22:00Z

Et si l'on regardait une constellation, que verrait-on ? En voici, en quelques traits accompagnée d'images la description …

Pour réussir une constellation, il faut d'abord une personne motivée pour la "poser". Quelqu'un qui pense "qu'il y a un problème" et qui souhaite y voir plus clair : le manager, le chef hiérarchique, le chef d'une équipe, un collaborateur ?

Idéalement, cette personne va réunir les autres personnes concernées et l'ensemble des parties prenantes vont poser la constellation … Toutefois, il arrive que cette démarche ne soit pas possible (par exemple lors d'une relation conflictuelle, ou si d'autres personnes ont intérêt à ce que la situation dure …). L'initiateur de la constellation peut alors s'appuyer sur un groupe "anonyme" comme il en existe de nombreux dans des contextes extraprofessionnels.

Etape 1 : Cadrage de la demande

Le cadrage initial est rapide. On demande à la personne qui "pose" la constellation de clarifier son objectif. On lui demande d'expliquer qui sont les principales personnes impliquées dans le système. Pour cela, on ne s'appuie pas sur l'organigramme ou la structure formelle, mais sur la structure informelle. On évite de demander à la personne de trop décrire la situation afin de ne pas influencer les autres membres du groupe.

Etape 2 : Choix des représentants

L'initiateur de la constellation choisit alors, selon son instinct des représentants : des hommes et des femmes qui vont chacun "représenter" une personne essentielle du système. Etre représentant, c'est "prêter son corps et sa sensibilité" pour représenter quelqu'un que l'on ne connaît généralement pas. On est au coeur du paradoxe des constellations : elles ne s'appuient pas sur le fait que les représentants connaissent bien la situation. Au contraire, on s'appuie sur le fait qu'ils sont ouverts à leurs perceptions parce qu'ils ne la connaissent pas.

Etape 3 : Disposition des représentants

L'initiateur de la constellation prend alors chaque représentant à tour de rôle par les épaules et le "pilote" dans la salle (qui se doit d'être suffisamment vaste), jusqu'à ce qu'il s'arrête quelque part … Pour cela, il suit son instinct, sans chercher à rationnaliser … A la fin, chaque représentant se retrouve debout quelque part, regardant dans une certaine direction. L'initiateur de la constellation s'est assis dans un rôle d'observateur … Une "constellation" a ainsi été dessinée …

Etape 4 : Faire exprimer les vécus

Chaque représentant est alors interrogé sur son vécu. Pour des raisons qui lui échappent, le premier se sent angoissé … Il se sent beaucoup trop près du second … Le deuxième bombe le torse tellement il se sent important … Le troisième a l'impression d'avoir la tête tirée vers le haut … Le quatrième ressent une antipathie inexplicable pour le second … Etc., etc. Bien souvent les représentants ne comprennent pas tout de suite ce qu'ils ressentent. Mais ils savent qu'il se passe quelque chose !

Etape 5 : Comprendre la dynamique du système

A partir de ce ressenti, et des questions complémentaires qu'il va poser, l'animateur va dégager un premier niveau de compréhension du système. Que se joue-t-il entre ces deux services si proches … Quelle est cette influence occulte qui empêche un tel de collaborer avec un tel ? Bien souvent ces questions débouchent sur l'identification de tiers qui seront à leur tour représentés (l'ancien patron qui, bien que parti, a laissé de profondes traces dans les esprits par exemple).

Etape 6 : Trouver les pistes de solution

Pour dégager des pistes de solution, l'animateur de la constellation va alors bouger les gens dans le système … Retourner les uns, éloigner les autres, bref, réorganiser l'ensemble. Il va aussi suggérer aux uns et aux autres de se reconnaître en se disant des choses brèves et essentielles …

Lors de chacun de ces changements, le ressenti des uns et des autres sera exprimé jusqu'à ce que l'ensemble du groupe ait trouvé un modus vivendi à la fois appaisé et performant.

Etape 7 : Concrétiser

Selon les cas, la constellation aura donné des pistes de solution plus ou moins "symboliques". Souvent (et notamment lorsque toute l'équipe était présente) on se contentera de "laisser agir la constellation". En modifiant les représentations des personnes présentes, elle agira sur leurs comportements et modifiera donc l'ensemble de la situation.

Il arrive aussi qu'on cherche à traduire les enseignements de la constellation dans les systèmes, procédures, us et coutûmes du service ou de l'entreprise. L'initiateur et l'animateur de la constellation réalisent alors un plan d'action ensemble.

En synthèse

En 60 à 90 minutes, le tour est joué. Que s'est-il passé au juste ? Sous des dehors assez anodins, la constellation a le pouvoir de remuer beaucoup d'affect. Il est fréquent que des inconnus, des personnes qui ne connaissent ni l'entreprise ni ses acteurs soient saisis d'émotions fortes et pertinentes. Ils se prennent la tête dans les mains, ils se sentent abbatus ou nerveux, ils pleurent et ne comprennent pas ce qui leur arrive (logique, puisque personne ne leur a "dit").

Les pistes de solution seront d'autant plus appréciées qu'elles seront alors accompagnées d'un soulagement général.

Méthodologie systémique : Récit d'une intervention en Préfecture

Henry Roux de Bézieux — 2010-08-02T11:29:00Z

Une Préfecture s'intéresse à la Réforme de l'Etat. Par quoi commencer ? Quel projet construire ? Le récit d'une intervention réelle permet de présenter la méthodologie systémique. (Dossier pdf à télécharger). - Modernisation de l'état

La République des Guichets

Henry Roux de Bézieux — 2010-08-02T10:23:00Z

Une Préfecture du Nord de la France en 2004. Un guichet à 14 Heures. On y délivre les passeports, certes. Mais à quoi ressemble-t-il vraiment ? Que s'y passe-t-il ? Ce texte a été écrit en introduction à un rapport d'analyse organisationnel. Au lecteur de plonger dans le maelstrom. (Ndlr : la situation décrite ci-dessous a entre temps été normalisée. Saluons au passage le dévouement et la compétence des fonctionnaires qui ont su rétablir un excellent fonctionnement à partir de cette situation de départ difficile).

Alors, ils n'ouvrent pas encore ? La voix légèrement gutturale de Denise laissait filtrer une certaine appréhension.

13 Heures 58. Postés derrière le guichet, les quatre agents de la Préfecture étaient prêts. Ouverture dans deux minutes. De l'autre côté de la vitre blindée et des hygiaphones s'étendait le hall, petite pièce grise encore déserte, d'où partait à droite le grand escalier vers les étages, et à gauche, quelques marches par lesquelles on plongeait dans la rue. A gauche, Mireille (1), remplaçante, un peu nerveuse à l'idée de tenir ce poste pour la première fois, enquêtait de façon fébrile sur les fonctionnalités du système informatique. Au centre Mathilde, étudiante en lettres et fille de fonctionnaire. Au quatrième jour de son stage d'été, elle se sentait déjà aguerrie. Devant elle trônaient des caisses dans lesquelles étaient soigneusement rangés, par ordre alphabétique, quelques centaines de passeports, dont elle ordonnait distraitement les tas. Derrière elle se tenait Laure, debout, prête à bondir. Laure qui ne quittait pas le hall des yeux, surveillant déjà l'arrivée imminente de la prochaine urgence à laquelle il faudrait réagir. A droite, Denise, qui faisait office de chef, légèrement penchée en avant, les mains jointes sur son stylo dont elle tapotait machinalement le capuchon.

13 Heures 59. Le guichet d'accueil était un petit réduit, toute en longueur, dont toute une face était vitrée. Il y régnait une semi-pénombre qui contrastait avec la lumière externe. Encore personne. C'est tout juste si l'on devinait quelques têtes qui émergeaient de la foule compacte massée dans la rue, derrière les lourdes grilles de la Préfecture.

Y pourraient ouvrir, on est prêtes, lança Denise.

Il est nouveau, rétorqua Laure, faisant référence au planton, il ne connaît pas très bien.

Un visage apparut à ce moment-là en bas de l'escalier qui venait de la rue. Celui d'une femme de couleur, plutôt jeune, à la démarche hésitante. Elle monta les marches de façon lente, puis elle traversa le hall avec plus d'assurance, esquissa un petit sourire et se présenta au guichet de droite.
C'est pour un rendez-vous, dit-elle à Denise, en tendant un petit morceau de papier rose.

Vous voyez pas que le guichet est fermé ! Tonna Denise. Mais comment elle a fait pour passer le planton ? fit-elle en aparté à ses collègues.

Il a dû se laisser distraire, fit Laure.

Rejoignez la queue derrière les grilles ! enjoint à nouveau Denise à la dame, qui avait reculé d'un pas tout en restant près du guichet. Encore une resquilleuse, qui veut éviter de faire la queue, pesta Denise.

14 Heures. Le jeune policier entrouvrit la porte et laissa passer une dizaine de personnes qu'on vit monter, les yeux levés vers un signe qui les aiderait à s'orienter. A cette heure-ci, il y en avait une quarantaine dans la rue. Mais le hall d'accueil était trop exigu pour les accueillir tous, même debout.
Avancez-vous, Madame, cria Denise à l'intention de la Dame de couleur, qui bloquait encore l'accès au guichet, sans toutefois s'y présenter.

Je ne savais pas, dit la Dame, hésitante…

Maintenant c'est ouvert, coupa Denise, péremptoire. C'est à quel sujet ?

Un rendez-vous, s'empressa la Dame, qui ne voulait pas rater le créneau et tendit à nouveau son petit bout de papier rose.

Bureau A 207, 2ème étage ! Denise se retourna vers ses collègues. Je ne vais quand même pas aller leur faire faire la queue moi-même ! Alors si les autres derrière acceptent qu'on resquille… Suivant ! Tonna-t-elle. Le guichet était à nouveau vacant, alors qu'un peu plus de monde était entré. S'il faut maintenant les appeler, soupira-t-elle à l'intention de ses collègues.

Guichet de gauche. Ali Mohammed Ben Hadj se présenta dignement, accompagné de son épouse. Ce bel homme au visage buriné, en cravate, d'un âge respectable, semblait tirer derrière lui une épouse émaciée qui portait le foulard et se tenait légèrement en retrait.

Mademoiselle, c'est pour mon passeport, fit Ali Mohammed Ben Hadj tout en tendant machinalement sa carte d'identité. Mireille s'en empara, et la tendit à Mathilde.

On va vous trouver ça, fit-elle.

Les doigts de la petite stagiaire se mirent à courir dans les rangées des passeports soigneusement classés. Belevain, Bellone, Bemaut, Ben Ali, Ben Friah, Ben Nasser, pas de Ben Hadj à la lettre B ! Une minute plus tard, il était établi qu'il n'y avait rien non plus à la lettre H. Soupir !

Laure, qui avait suivi la scène depuis son poste d'observatoire prit la carte d'identité et se mit à pianoter sur l'écran d'ordinateur.

Ben Hadj, Ali Mohammed… Le voilà, s'exclama-t-elle, dans Delphine – ce doux nom est celui du logiciel de traitement des passeports – il est répertorié avec le statut “E”. C'est-à-dire “édité”. En clair, cela voulait dire que le passeport était quelque part dans les étages, probablement imprimé et en cours de finition…

Je peux prendre quelqu'un d'autre ? s'enquit Mireille. Le hall s'était maintenant rempli, les gens étant serrés les uns contre les autres. M. Ben Hadj et son épouse immobilisaient maintenant le guichet de gauche depuis plus de deux minutes. Cela ne pouvait pas durer.

Revenez demain, votre passeport sera prêt ! lança Laure au requérant.

Mais c'est pour partir le 8 ! gémit M. Ben Hadj.

Nous sommes le 3, ça vous laisse le temps, coupa Laure.

Et les visas ! Comment je fais pour les visas ? Ali Mohammed Ben Hadj se tordait les mains de désespoir. Etait-ce ça la France en qui il avait cru ? La France pour laquelle il avait combattu ? La France à laquelle il avait consacré la meilleure partie de sa vie ? Je ne pourrais jamais pour les visas, répéta-t-il, et je suis déjà venu hier, et vous m'avez dit de venir aujourd'hui.

Vous êtes déjà venus hier ? Une lueur de compassion s'alluma dans les yeux de Laure.

Oui, hier, c'est la jeune femme qui m'a dit de revenir aujourd'hui, qu'il serait prêt aujourd'hui, qu'il n'y aurait pas de problème aujourd'hui, que aujourd'hui tout irait bien, tout serait prêt, la jeune femme était sûre, tout à fait sûre…

Bon, je vais m'en occuper, coupa Laure qui n'appréciait pas qu'on se plaignît à son guichet. Mettez-vous sur le côté.

En quelques foulées, Laure avait repris la carte d'identité, déserté le guichet, et fendu la foule, laissant derrière elle le visage de M. Ben Hadj, quelque peu indécis, que Mireille s'évertuait à faire reculer de quelques pas afin de pouvoir servir l'usager suivant. De l'autre côté du hall, Laure gravit l'escalier de marbre en toute hâte, traversa le hall du premier étage et ouvrit sans frapper la porte légèrement dérobée d'un bureau qui portait de façon très visible la mention “Interdit au Public”.

A l'intérieur, une pièce exiguë, ou du moins encombrée, très encombrée même, parsemée de bureaux, d'ordinateurs, d'imprimantes, de petites machines à plastifier, de placards, de tampons, de rangements. Mais surtout, cette pièce était jonchée de caisses de dossiers à même le sol et de boîtes de passeports sur les tables, les caisses étant serrées les unes contre les autres et ne laissant que de petites allées ouvertes à la circulation. Les boîtes étant empilées sur les tables et ne laissant surnager que les claviers des ordinateurs.

Ben Hadj, Mohammed Ali, ça te dit quelque chose ? lança Laure à l'agent qui triait des passeports sur une petite table à gauche de l'entrée.

Fais-voir, répondit l'agent, en regardant la carte d'identité. Ben Hadj, Ben Hadj, Ben Hadj…

Ses doigts parcouraient les piles de titres d'une façon experte pendant qu'elle répétait le nom de l'usager à la manière d'une incantation.

Non, j'ai rien, fut le verdict. Peut-être Pascale ?

Au bureau suivant, même requête. Rien non plus. Au troisième bureau, bingo ! Le titre d'Ali Mohammed Ben Hadj était bien là, dans la pile. Un passeport tout neuf, tout beau, tout brillant. Pas encore signé, pas encore plastifié. Quelle chance de le trouver dès le troisième poste de travail ! Vite, le dossier correspondant ! Les doigts de Laure allèrent le chercher fébrilement au fond de la boîte. Un petit coup de poignet pour l'ouvrir. Un petit coup de doigt pour en extraire les deux photos d'identités. Un petit coup de pince pour découper la photo destinée au titre. Un petit coup d'ongle pour libérer les protections des deux adhésifs doubles face nécessaire au collage. Et voilà le passeport équipé de sa photo, le double ayant trouvé sa place sur le dossier.

Quelques mots de remerciements à l'agent, un petit paraphe sur le bordereau d'accompagnement des titres, et voilà déjà Laure qui zigzaguait à travers les caisses qui jonchaient le sol et gagnait la sortie. Vite maintenant, direction quatrième étage. Laure montait les marches quatre à quatre (“ça muscle les fessiers, fut son commentaire quelques minutes plus tard”).

Au quatrième, une porte anonyme. Nul panneau sur ce sésame qui pourtant s'ouvre sur un havre de paix. Trois grands bureaux en enfilade. Vastes tables peu encombrées (enfin, tout est relatif !). Armoires soigneusement rangées. Tentatives de décoration et quelques plantes vertes.

C'est pour une petite signature, fit Laure à l'intention de Serge, l'adjoint du chef de bureau.

Voilà, voilà…

Une énergique coup de tampon au nom de l'adjoint… Une signature… Et Laure dévala les escaliers, le bruit de ses pas résonnant dans la vaste cage d'escalier.

De retour dans la pièce précédente, celle du premier étage, Laure la traversa en diagonale vers la gauche, tout en jetant un rapide coup d'œil à sa montre. Onze minutes déjà, pesta-t-elle ! Une aubaine, la machine à plastifier était de toute évidence en cours d'utilisation. Inutile donc d'attendre le temps de préchauffage.

Encore un client pour toi, fit Laure avec une grimace à l'attention de Robert, le stagiaire qui servait la machine.

Elle arracha une à une les protections des feuilles de plastique. Glissa le titre dans la machine et attendit qu'il chauffe jusqu'à ce que le plastique fonde sur les pages. Puis elle attendit à nouveau que le titre ait suffisamment refroidi pour pouvoir l'attraper. Elle déposa le dossier de demande de M. Ben Hadj dans un carton prévu à cet effet. Puis redescendit au rez-de-chaussée d'un pas légèrement moins rapide. Etait-ce l'effet de la satisfaction du devoir accompli ? Ou un manque d'enthousiasme à l'idée d'affronter la suite de l'après-midi ? Au rez-de-chaussée, elle fit un petit signe de tête à Ali Mohammed Ben Hadj, encore là, toujours debout, plus digne que jamais. Elle utilisa la porte dérobée pour rentrer dans le guichet d'accueil, et s'approcha de l'hygiaphone de gauche où Mireille dialoguait déjà avec un jeune homme. Qu'importe, pensa-t-elle sans doute, s'il y a de la place pour une, il y en a pour deux.

M. Ben Hadj s'approcha, hésitant. Le jeune homme se mit légèrement de côté. Laure inscrivit le numéro du passeport dans un registre et le donna à M. Ben Hadj.

Merci, merci beaucoup, Mademoiselle, s'exclama-t-il dans un style un peu ampoulé, à l'émotion en apparence sincère, vous êtes aimable, trop aimable. Il tenait le passeport d'une façon un peu gauche. Etait-il surpris que le document soit encore chaud ?

Une petit signature, fit Laure, coupant court aux effusions.

Merci, merci c'est vraiment très bien, fit Ali Mohammed Ben Hadj.

Suivant, tonna Laure sans s'émouvoir.

Une Dame d'une quarantaine d'années s'approcha, un enfant derrière elle. C'etait pour le passeport de sa fille. Après moult palabres, il s'avéra que la Dame était divorcée. Que c'était le père qui avait la tutelle de l'enfant.

Vous voyez là, dit Mireille, en brandissant le livret de famille. C'est au père de venir le chercher ! Dites au père de venir le chercher !

Mais je suis là, et ma fille en a besoin pour demain, c'est pour une colonie, fit la Dame, qui ne comprenait pas.

Il y a eu trop de problèmes avec ça, Madame ! On peut pas vous le donner ! Allez, personne suivante, fit Mireille, qui apprenait vite.

Et d'un signe de la main, elle invita la Dame à débarrasser le plancher et à laisser la place libre au suivant.

(Ndlr : la situation décrite ci-dessous a entre temps été normalisée. Saluons au passage le dévouement et la compétence des fonctionnaires qui ont su se réorganiser pour rétablir des conditions d'accueil excellentes).

1 Tous les noms et prénoms ont été changés afin de protéger l'identité des personnes qui ont inspiré ce récit.