Pensée linéaire, pensée circulaire

Comment réduire les risques dans la prise de décision ?

Résumé : A travers sa structure, la langue française, comme la plupart des autres langues d'ailleurs, nous impose une pensée linéaire simple. A chaque phénomène se trouve associé une cause et une seule. “Ceci est arrivé à cause de cela”. A ce schéma simpliste (mais si pratique !) la pensée moderne a substitué une approche multifactorielle plus efficace mais encore limitée. Pour aller plus loin, la causalité systémique met en évidences les interdépendances: la pensée devient circulaire. Histoire de réduire les risques dans les prises de décisions, comme l'illustre l'exemple ci-dessous tiré de la Pharmacie.

L'illusion salutaire de la simplicité

Le langage est un illusionniste. En quelques mots, il sait balayer les situations les plus complexes. A coup de phrases, il occulte certains pans la réalité tout en braquant le projecteur sur d'autres. Le langage simplifie. Il cherche, il ausculte. Comment répondre à la question "Pourquoi ?" Le langage focalise l'attention tantôt sur un facteur contributif. Puis sur un autre. Tôt ou tard, il débusque le facteur jugé déterminant. Chaque phénomène se voit ainsi attribué une cause. Et voilà les actions irrémédiablement orientées dans une direction précise.

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"Pourquoi est-ce que les ventes de notre médicament phare ont chuté ?" se demande-t-on en Comité de Direction. "C'est parce que le concurrent a sorti une meilleure molécule" avance le Directeur du Marketing. "C'est parce que la clientèle s'est tourné vers d'autres approches thérapeutiques" rétorque le Directeur des Relations Publiques. "C'est parce que les visiteurs médicaux sont démotivés" affirme le DRH. "C'est parce que nous n'avons pas les bonnes structures de distribution" soutient le Directeur Commercial. "Cela traduit la faiblesse de nos investissements en R&D depuis quelques années" témoigne le Directeur financier. "Nos clients se tournent vers d'autres fournisseurs qui offrent une gamme plus complète" commente le Directeur de la Production. "C'est parce que le Directeur Marketing n'est pas à la hauteur" pense silencieusement le Président. Mais ça, il ne le dit pas.

A chaque phénomène, sa cause. C'est ainsi depuis des millénaires. Le pli est pris. Difficile de déroger à ce parti pris. Puisque les ventes ont chuté, il doit bien y avoir une cause. Sous entendu, une et une seule. Après mûre délibération, le Comité de Direction se met donc d'accord sur l'explication suivante : "Ce sont les difficultés de coordination entre le marketing et la recherche...". Aussitôt dit, aussitôt fait, l'action s'organise. Ont met en place des structures de coordination... On rattache certaines équipes du Marketing à la Direction de la Recherche. Non, encore mieux, on regroupe le Marketing et la Recherche dans la meme Direction... Le tour est joué.

La pensée humaine simplifie. Et c'est un bienfait. Pour agir facilement, il faut savoir dans quelle direction. En se focalisant ainsi sur la cause du phénomène, on peut foncer. Ce mécanisme est indispensable à la réalisation de la plupart des gestes de la vie quotidienne. S'il fallait d'un seul coup y renoncer, la vie deviendrait impossible ! Quel casse-tête que la moindre action !

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Si cette structure s'avère vitale au quotidien, elle présente toutefois des inconvénients qui sont d'autant plus lourds à porter que la situation est collective et complexe.

  • Il y a risque d'erreur sur la cause. Que faire si l'on a attribué le phénomène à la mauvaise cause ? Si l'on s'est trompé ? Non seulement on risque l'inefficacité. Mais les solutions retenues pourraient même s'avérer contreproductives. 
  • Il y a difficulté de communication. Dans le cadre d'une logique linéaire, ceux qui pensent différemment de soi sont perçus comme étant dans l'erreur... Ce qui empoisonne la communication. On voit ainsi des Comités de Direction se transformer en foire d'empoigne : chacun essaye d'imposer sa version des faits. Sa vision de la cause la plus importante, et donc de la série d'actions à entreprendre. "Non, les ventes n'ont pas chuté à cause de la nouvelle molécule du concurrent. Elles ont chuté à cause de la mauvaise conjoncture économique !" Etc., etc. Autant dire que la logique linéaire est illusoire. Elle cadre mal avec l'expérience telle qu'elle ressort d'une appréciation plus objective, plus scientifique des faits.

Le multifactoriel ? Mieux, mais limité

Pour palier aux inconvénients de la pensée linéaire, une nouvelle norme s'est imposée, notamment sous l'impulsion de la Qualité Totale. Il s'agit de la pensée multifactorielle, selon laquelle, chaque facteur serait du a un ensemble de causes contributives...

Appliqué à l'exemple du Comité de Direction ci-dessus, la causalité multifactorielle juxtapose un grand nombre de facteurs contributifs (il y a, à vrai dire, tellement de choses qui pourraient peser sur les ventes !) :

Les ventes ont chuté parce que l'économie souffre actuellement...

  • et aussi parce qu' un concurrent a sorti une meilleure molécule... 
  • et aussi parce que le directeur des ventes n'a pas fait les bons choix... 
  • et aussi parce que les visiteurs médicaux sont démotivés... 
  • et aussi parce que la clientèle s'oriente vers d'autres approches... 
  • et aussi parce que le laboratoire n'a pas investi judicieusement... 
  • et aussi parce que les circuits administratifs sont trop longs, complexes... 
  • et aussi parce que le marketing et la recherche sont mal coordonnés...

Pour donner corps à cette forme de pensée, les cercles de qualité ont popularisé une représentation visuelle emblématique : "le diagramme en arête de poisson" ci-dessus.

Depuis les années 1980, cette forme de pensée s'est imposée de ci de là. Dans les ateliers de production, bien sûr, mais aussi pour la recherche médicale par exemple. L'émergence d'une maladie, l'apparition d'un symptôme est dû à une multiplicité de facteurs chimiques, biologiques, neurologiques, génétiques, d'environnement, de risque, de mode de vie, etc., etc.

A pensée multifactorielle, action multidirectionnelle. Plutôt que d'agir sur un seul facteur, on va privilégier les modes d'action qui agissent, plus ou moins simultanément sur plusieurs aspects du problème. Il s'agirait dans l'exemple ci-dessus, de lancer un plan d'actions tous azimuts : mieux coordonner le marketing et la recherche, simplifier les circuits administratifs, remotiver les visiteurs médicaux, mieux et plus investir en R&D, repositionner les produits de la société pour contrer la nouvelle molécule du concurrent, s'adapter aux nouvelles pistes thérapeutiques privilégiées par la clientele...

L'action multidirectionnelle nécessite un peu plus de moyens. Elle est un peu plus complexe. Mais ses résultats sont indéniablement supérieurs. Le risque de se tromper de facteur est quasiment exclu. La probabilité d'une action efficace augmente. Mais à quel coût ?

La causalité multifactorielle se heurte à des limites. Elle fonctionne très bien lorsqu'il n'y a que 4 ou 5 facteurs, et que leurs "poids respectifs" sont connus. Lorsqu'il y en a 10 ou 15, on peut encore s'en accommoder. Mais que faire lorsqu'il y a une centaine de facteurs potentiels ? Voire un millier ? Et qu'on ne sait pas vraiment lesquels sont plus importants que d'autres ?

L'action multifactorielle devient rapidement complexe, voire ingérable. Les moyens requis pour agir augmentent de façon exponentielle. L'acquisition d'une vision d'ensemble devient de plus en plus difficile, ce qui constitue, en soi, un nouveau facteur de difficulté. On s'expose au risque d'engloutir des sommes immenses dans des projets compliqués dont il devient de plus en plus difficile de saisir tous les rouages...

Cette situation est celle dans laquelle se retrouve plus d'un laboratoire de recherche pharmaceutique aujourd'hui. Il existe, pour chaque axe thérapeutique, des dizaines de pistes intéressantes. Chacune peut se traduire par des centaines, voire des milliers de "cibles" potentielles. Autant de molécules, d'hormones, de mécanismes cellulaires qui jouent un rôle dans l'apparition de la maladie et/ou de ses symptômes. Au sein de chaque laboratoire, des dizaines d'équipes réunissent des centaines de chercheurs qui s'épaulent mutuellement. Les "banques de molécules" regroupent des centaines de millier, voire des millions de composés chimiques potentiellement intéressants. Parmi eux, il faut en trouver un qui satisfasse à une vingtaine de critères : être efficace, non toxique, soluble dans le sang, synthétisable par les chimistes, etc., etc.

On comprend mieux que la recherche pharmaceutique ne soit pas une sinécure...

La causalité circulaire (systémique) : les facteurs sont reliés les uns aux autres

L'approche linéaire est trop simpliste et fait courir des risques d'erreur manifestes. L'approche multifactorielle peut s'avérer ingérable et faire courir des risques par sa complexité. Que faire ? Une simplification radicale est requise. La pensée systémique la fournit. Elle montre que les (trop) nombreux facteurs sont en réalité reliés les uns aux autres. Il ne s'agit jamais de variables purement indépendantes. Chacun contribue peut-être à l'effet final, mais influence aussi d'autres facteurs au sein de chaînes causales : le facteur A influence le facteur B, qui lui même a une influence sur la facteur C, etc. La mise en évidence de ces chaînes simplifie les raisonnements. On ne doit plus manier qu'une dizaine de chaînes causales plutôt qu'une centaine de facteurs par exemple...

Le schéma ci-dessus illustre ce phénomène. Deux cercles vicieux y sont mis en évidence :

  • La chute des ventes a un impact négatif sur les ressources financières du laboratoire. Ceci peut alors avoir un effet négatif sur la motivation des visiteurs médicaux : moins de primes, moins de perspectives de promotion. Ce qui peut, a son tour, accentuer la chute des ventes... 
  • La diminution des ressources financières se traduit par de moindres budgets de R&D. Ceci étant, la productivité de la R&D est aussi influencée par d'autres variables importantes : la détection des évolutions chez la clientèle ; la coordination avec le marketing. Si la R&D se montre défaillante pendant trop longtemps, il y a de fortes chances pour que les concurrents soient les premiers à sortir de nouvelles molécules sur le marché. Ce qui, a son tour, peut accentuer la chute des ventes et diminuer les ressources financieres... 
  • Les chaînes causales ci-dessus sont exagérément simplifiées. Elles illustrent toutefois la caractéristique essentielle de la causalité systémique : elle n'est pas "linéaire" mais "circulaire". La causalité s'organise dans des chaînes plus ou moins longues qui bouclent sur elles-mêmes. Ceci a plusieurs conséquences :

Chaque phénomène est considéré comme une variable relative, pouvant devenir sa propre cause, avec des temps de réactions variables (ce qu'on appelle "l'effet retard").

  • Dans le cas d'un "cercle vicieux", les phénomènes vont avoir tendance à croître (ou à décroître) de façon exponentielle. Une chute des ventes peut ainsi hypothéquer la R&D, provoquer des démissions massives chez les commerciaux, etc., aggravant la chute des ventes jusqu'à ce que faillite s'en suive. 
  • Dans le cas d'un "cercle vertueux", un certain niveau d'équilibre va s'instaurer. C'est le cas le plus fréquent. La chute des ventes va par exemple provoquer une réorientation stratégique de l'entreprise qui, quelques années plus tard, se traduira par une position forte sur de nouveaux marchés, et donc une augmentation des ventes, etc. (cette boucle n'est pas montrée sur le schéma ci-dessus). On ne s'attache plus tant à évaluer l'importance de chaque variable. Mais à comprendre l'importance relative de chaque boucle. Qu'est-ce qui a plus d'impact sur les ventes ? La boucle de motivation des visiteurs médicaux, ou la boucle de la R&D ? Le temps retrouve sa place dans les raisonnements. Chaque boucle systémique est en effet étroitement tributaire du temps. Son action est-elle rapide ou lente ? Forte ou faible ? Des leviers d'action privilégiés apparaissent. Ce sont les facteurs plus faciles à actionner, ou encore moins coûteux, et susceptibles d'avoir un plus grand impact. Une action directe sur les budgets de R&D est essentiellement coûteuse, et n'a d'effet qu'à long terme. Une action sur la coordination entre marketing et R&D ne coute rien, mais ses effets sont aussi a long terme... Le rachat d'un concurrent peut s'avérer couteux. Et avoir des effets immédiats... Etc.

La causalité circulaire (systémique) pour minimiser les risques

Il ne faut pas se leurrer. Les schémas de causalité systémiques sont des représentations de la réalité, et non une représentation exacte. Ce sont, tout comme les schémas de causalité linéaires et multifactoriels, des modèles mentaux. Ce n'est donc pas parce qu'un schéma de causalité prend la forme systémique qu'il est vrai ! Pour le valider, il faudra le comparer avec les évolutions observées des systèmes réels, apporter pour chaque relation des éléments de preuve, etc.

L'utilisation de schémas systémiques présente toutefois plusieurs avantages de nature à minimiser les risques des prises de décision, et plus particulièrement lorsqu'il s'agit de résoudre un problème ou d'opérer un choix stratégique.

  • La causalité systémique intègre l'histoire. Elle fournit un schéma explicatif en réponse à la question de comment on en est arrivé là. 
  • La causalité systémique indique des tendances et les conséquences possibles. Les mécanismes qui ont créé la situation sont-ils toujours à l'œuvre ? Est-on dans une situation de cercle vicieux ? De cercle vertueux ? Quelles sont les tendances dont il faut tenir compte ? Les conséquences possibles des actions entreprises ? 
  • La causalité systémique favoriser l'économie dans l'action. Inutile de gaspiller ses ressources sur des leviers d'action qui n'en valent pas la peine. 
  • La causalité systémique met en évidence des pistes inédites. De nombreuses pistes d'action ont trait aux relations entre les facteurs, aux phénomènes de couplage (ou de découplage), etc. Autant de pistes d'action généralement ignorées lorsqu'on se concentre sur les seuls facteurs. 
  • La causalité systémique montre l'importance du temps. Pour agir avec justesse, il faut savoir intégrer ce paramètre. S'ajuster aux temps de réaction spontanés des processus. Exploiter le temps comme un allié plutôt que de l'avoir comme un ennemi.

Historique mieux intégré. Tendances mieux pointées, conséquences envisagées. Créativité dans la recherche des solutions, économie dans l'action, et utilisation du temps. Pour chacune de ces raisons, l'étude de la causalité systémique minimise les risques inhérents à toute prise de décision.

Le langage, comme on l'a vu, est un illusionniste. "Ceci cause cela", dit-on, en s'appuyant sur la causalité linéaire. Et voila des pans entiers de la réalité qui disparaissent... La causalité multifactorielle, ce drôle de génie, fait réapparaître la complexité ! Mais à quel prix ! Faut-il, pour comprendre la réalité, se perdre dans le désert et dénombrer chaque grain de sable ? La causalité systémique, ce bon prince, ne se contente pas de restaurer les éléments disparus. Elle les organise et leur donne un sens.

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