Le premier épicier planétaire

Remettre du liant dans la sauce !

La systémique pour la conception d'un projet de management / RH. Recharger les batteries ! Tel fut l'enjeu du groupe Carrefour après la fusion avec Promodès. Réorganisations des équipes, changement des pratiques, augmentation des démissions, fatigue des hommes. Une fusion, c'est toujours un cap à passer. "Avec Carrefour je positive"…

Avec plus de 200 hypermarchés en France, plus de 9000 points de vente dans le monde, Carrefour est le deuxième distributeur mondial et le premier épicier. En 2000, il a absorbé le groupe Promodès, ce qui a renforcé ses positions, notamment sur le marché Français.


Réaffirmer la culture d'entreprise

Grandir, c'est bien, mais gare aux crampes ! Quelque soit la force de leur culture, d'origine, les entreprises ne doivent pas sous estimer l'aspect délicat des fusions et absorptions. En 1999 / 2000, la culture de Carrefour était depuis longtemps établie. Elle a d'ailleurs fait l'objet de plusieurs publications, tant élogieuses1 que critiques2. Cette culture a fourni au "premier épicier planétaire" un réel " système de prise de décision par défaut ". Lorsqu'un cadre de terrain devait s'aventurer dans un domaine nouveau, la culture Carrefour lui fournissait des clefs pour appréhender la situation, cibler des priorités et foncer dans l'action. A chaque ouverture d'un nouveau magasin, à chaque débarquement dans un nouveau pays, la culture Carrefour se reproduisait avec succès. Des rapports francs et directs, voire bourrus. Un culte du " bonjour ". Un niveau élevé d'engagement de l'encadrement en échange de belles perspectives de promotion. Une organisation simple et lisible. Un travail astreignant assumé dans un climat direct. Un mélange de solidarité et de confrontation.

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Mais à trop grandir, une culture maison peut se fagiliser. Les symptômes du malaise apparurent en 1999 / 2000, avec la fusion / absorption de Promodès ; l'introduction, après 35 ans de stabilité, d'une nouvelle organisation dans les hypermarchés ; des changements de processus et le renforcement du pouvoir central de la Direction France ; de vastes mouvements de personnel chez les cadres. Et, comme si cela ne suffisait pas, l'introduction des 35 heures et de la RTT. La culture Carrefour, forgée dans la conviviale improvisation des débuts, menaçait de se dissoudre dans la froide réalité d'une organisation planétaire et centralisé dans lequel les systèmes s'étaient mis à primer sur l'humain. Les réactions du personnel, et notamment de l'encadrement intermédiaire ne se firent pas attendre : explosion du taux des démissions, départs chez les concurrents, etc. Enquêtes de satisfaction et indicateurs sociaux virèrent au rouge sur tous les plans. La (relative) démobilisation des personnels se traduisit par une multiplication des problèmes opérationnels. Il fallait agir.


Remettre du positif dans les rayons

L'objectif de Carrefour France fut de monter une action suffisamment percutante pour faire date, provoquer un électrochoc et recréer jusque dans le dernier des magasins les conditions du rétablissement de liens sociaux forts. De plus, il fallait que cette action soit rapide. L'axe de la formation fut privilégié. A la fin de 2000, les experts de Carrefour choisirent de s'adjoindre les services d'Henry Roux de Bézieux (FranceManagement) et Samy Kallel (Erudia) pour leur capacité avérée à piloter des actions culturelles d'envergure et leur connaissance de la culture maison. La première tâche de l'équipe ainsi constituée fut d'analyser le malaise, mais aussi les forces vitales de la culture Carrefour sur lesquelles on pouvait s'appuyer. Quels leviers d'action potentiels et quelles conséquences systémiques ? Chez Carrefour, on ne lambine pas. Les choix furent donc rapides :
- Axe prioritaire : la communication opérationnelle ;
- Cible prioritaire : les cadres dirigeants de terrain (Directeurs de Magasin, etc.) ;
- Stratégie prioritaire : créer les conditions d'une communication réellement honnête qui permette de rendre explicite certains points délicats de la culture Carrefour.
- Dispositif Opérationnel : sur mesure, en conception maison, les dispositifs disponibles sur le marché dans ce domaine ayant étant rapidement éliminés : trop intellectuels, trop abstraits, trop génériques, trop insignifiants.

Il fut décidé de concevoir une opération ad hoc, constitué à partir d'éléments porteurs de sens dans la culture Carrefour. Le " bonjour ", tôt le matin, dans le froid du déchargement des bahuts... Le "management baladeur" et la recherche du contact, par les dirigeants, avec les collaborateurs mal à l'aise ou désorientés ... Le recentrage des actions et de l'emploi du temps des cadres sur des themes réellement porteurs de sens ... La capacité à se laisser soi-même atteindre par les soucis et les émotions d'autrui, comme prémisse d'une force de persuasion renouvelée. Baptisée " Communic'Action ", et animée par des formateurs Carrefour, cette formation inédite fut portée sur les fonds baptismaux début 2001.


Une action qui dépasse les attentes

Premier résultat immédiatement visible : les cadres supérieurs se sont bousculés pour s'inscrire. Le côté réellement original et détonnant des exercices proposés ; la sincérité dans les relations induites ; le léger mystere qui enveloppa la démarche... On craignait initialement d'avoir été trop loin. D'aborder des sujets trop sensibles, trop personnels. Bien au contraire, le succès à montré que les stagiaires n'attendaient que ça. La satisfaction des stagiaires, dépassa, et de loin, les pronostics. Aucune autre action n'avait atteint tout à fait les mêmes scores, que cela soit en évaluation à chaud ou à froid. Communic'Action fut perçue comme une action dure (un remède de cheval - il n'était pas rare que les stagiaires aient l'impression de "morfler"). Néanmoins, ou peut-être grâce à cette capacité à toucher les individus dans leurs recoins les plus authentiques, Communic'Action fut considérée utile, pragmatique et foncièrement motivante.

Combien de démissions évitées ? Quel impact sur l'ambiance magasins ? Combien de problèmes opérationnels solutionnés ? S'il est impossible de répondre avec précision, force est de constater que Communic'Action marqua un tournant dans les perceptions. L'épicier planétaire conservait, certes, sa stratégie globale, mais sans sacrifier ses bases culturelles. Il réaffirmait dans la pratique (et non dans les discours) le rôle central des hommes et des femmes ; l'importance de l'affectif, ne serait-ce que pour donner envie de travailler chaque matin. On avait toujours su, chez Carrefour, aborder les choses de façon directe. Et touiller la sauce quand il le fallait. Encore fallait-il s'en souvenir.

Responsable du dossier chez www.systemique.com : Henry Roux de Bézieux

1 Sylvain Courage, La vérité sur Carrefour, l'épicier planétaire aux 2 millions de clients par jour, Editions Assouline, Paris, 1999.
2 Grégoire Philonenko, Véronique Guienne, Au carrefour de l'exploitation, Desclée de Brouwer, Paris, 1997.

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