Fonction Publique : Comment aborder les vrais problèmes ?


Les défenses organisationnelles : les comprendre et les résorber

Phénomène remis au goût du jour par les scandales Enron, etc., les “mécanismes de défense organisationnels” expliquent les difficultés rencontrées dans la réforme de l'Etat. Comment s'y prendre ? Il s'agit d'agir sur les blocages au niveau de la communication avant d'aborder les problèmes de fond.

Dans les comptes de fées, il faut embrasser les crapeaux pour les transformer en princes charmants… La démarche est contre-intuitive et l'on peut comprendre que les fonctionnaires préfèrent, comme les autres d'ailleurs, étreindre la réussite, le succès et la gloire.

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Mal gérés, les difficultés, les réformes et les problèmes se transforment aisément en crapeaux. Plutôt que de les affronter, on préfère les déplacer. Regarder de l'autre côté et se boucher le nez...

Popularisé par le chercheur américain, Chris Argyris [1] le concept de “défenses organisationnelles” (non-dits) fournit un thème populaire de recherche et d'étude. Les scandales du début des années 2000 (Enron, Vivendi…) l'ont remis au goût du jour dans le privé. Ses implications sont tout aussi grandes pour la gouvernance de l'Etat : entraves à la réactivité et à la transparence ; dissimulation de problèmes, donc risque d'aggravation ; perte de confiance des agents, des usagers et public.

Des situations perçues comme menaçantes

Tout commence par une menace… Ou plutôt la perception subjective d'une menace… L'on craint de perdre du pouvoir, de l'influence… De se sentir incompétent… D'aller au conflit… De devoir reconnaître une erreur, l'inefficacité d'une politique… On doute de la pertinence d'une stratégie … De la pérennité de son poste de travail… C'est à ces moments-là qu'on utilise des mécanismes de défense organisationnels pour déplacer les problèmes, à défaut de les résoudre. Autant dire que la réformite et la volonté de moderniser l'Etat sont propices aux défenses organisationnelles.

On parle de mécanisme de défense lorsqu'il y a occultation, déplacement ou dissimulation des difficultés. On noie l'inutilité des missions sous une montagne de statistiques. On dissimule l'impuissance en modifiant sans cesse les structures… On occulte les problèmes budgétaires par des prévisions optimistes… On érige des barrières hiérarchiques pour se protéger de l'insatisfaction des usagers et des agents.

La clef des mécanismes de défense organisationnels est là : il doit y avoir dissimulation de la dissimulation. Occultation de l'occultation. On ne doit pas pouvoir en parler. Faute de quoi, le problème éclaterait au grand jour, on serait obligé de le traiter… Ce phénomène hautement systémique fonctionne à merveille. Le problème disparaît. La tranquillité revient. Seul inconvénients : impossible de parler, impossible d'agir

Les symptômes : l'organisation se grippe

Ces phénomènes n'ont rien de spécifique à l'administration. L'Etat y survit toutefois mieux que le privé, il succombe moins vite aux problèmes engendrés ! La présence de mécanismes de défense se repère essentiellement aux symptômes suivants :

- Symptômes dans la prise de décision : des décisions arbitraires : manque de réflexion approfondie ; absence de recueil d'informations, décisions peu argumentées et " informées " ; déficit de critique et d'expérimentation ; seuil de tolérance bas pour l'expérimentation et la pensée critique ; réunionnite …
- Symptômes comportementaux : L'inertie … Rigidité mentale, dogmatisme et pensée unique au mépris des indicateurs et des informations factuelles ; le manque de challenge : on se contente de reproduire les mêmes schémas chaque année… ; la démotivation et le stress, avec son cortège de conflits, d'absentéisme.
- Symptômes de communication : Accusations : " tu aurais du... ", " tu n'a pas ! ", … plutôt que " je " . Optimise et camaraderie de façade. Silence radio sur les thèmes délicats. Absences de solidarité, luttes de pouvoir. Prolifération des discours sans saveur, " gênés ", compliqués, alambiqués, complexes, intellectuels…

Ponctuels lorsqu'ils touchent un thème précis, ces symptômes peuvent se généraliser et devenir omniprésents. Ils s'accompagnent alors de dysfonctionnements graves.

Les conséquences des mécanismes de défense

Cette incapacité à parler de façon ouverte, candide et simple des situations et des problèmes entraîne à son tour un cortège de difficultés :

- Opérationnelles : incapacité à régler les problèmes dont on ne peut parler.
- Institutionnelles : sclérose, rigidité, manque de réactivité… Flottements, incohérences, ordres et de contre ordres ; vieillissement ; productivité basse : excès de complexité, accumulation de structures ; durcissement des conflits …
- Individuelles : démotivation, stress, mobbing, absentéisme, départs des personnes les plus capables vers des services plus sympathiques …

Les stratégies inefficaces pour gérer les non-dits.

Hélas, la plupart des stratégies spontanément employées pour résorber ces phénomènes sont inefficaces, voire contre productives !

- Le passage en force : Mettre les pieds dans le plat, confronter les personnes concernées, utiliser sa force de conviction pour essayer de provoquer une prise de conscience, une décision ou un changement. Cette stratégie créé une nouvelle menace et renforce généralement le mécanisme.
- Les allusions : Y aller par petites touches… Faire des allusions… Placer quelques arguments en apparence innocents… Grignoter le problème… Cette stratégie est rarement efficace. D'une part, les personnes concernées l'éconduisent d'autant plus facilement qu'elle est " soft " (douce). D'autre part, elle n'aborde pas les mécanismes de défense eux-mêmes.
- Le contournement : Puisqu'on y arrive ni par la force, ni par la suggestion, ne peut-on pas au moins contourner le problème ? Offrir " un placard doré " à l'individu qui gène. Créer une organisation nouvelle pour palier aux difficultés de celle qui existe ? Ces stratégies permettent d'avancer à court terme mais elles sont très onéreuses et laissent les non-dit intacts.

La stratégie qui marche : Gérer le processus de communication.

L'erreur, selon Chris Argyris, serait de vouloir commencer par le mauvais bout… Plutôt que de commencer par le fond, il faut commencer par la forme. On ne réussira pas à régler le problème de fond, tant qu'on ne dispose pas d'outils de communication plus performants pour la forme. Comment.

  1. Constater publiquement les défenses, les non-dits et les faire constater. Rendre la dissimulation visible sans ni jugement, ni confrontation. Pointer que tel thème n'est pas abordé, les symptômes observables. Expliquer les mécanismes. Cela demande du courage et du doigté. Il faut focaliser l'attention sur la non-communication, plutôt que sur le problème lui-même ! Et de le faire sans jugement. Des réactions fortes peuvent émerger : récriminations, accusations, gênes… On les acceptera.
  2. Etablir le besoin de communiquer. Il ne s'agit toujours pas d'aborder le problème de fond mais le problème de communication. On pointera du doigt les conséquences possibles de la non-communication.
  3. Créer des ressources de communication. Choisir collectivement les règles de communication qu'on pourra utiliser pour aborder le problème de fond. C'est simple mais indispensable. Par exemple : Interdiction de porter des accusations. Obligation de parler de son ressenti ". Interdiction des généralités. Obligation de faire référence au concret et aux informations vérifiables. Autorisation collective de parler de soi, de ses sentiments, de son processus de pensée. Obligation mutuelle de respecter toutes les opinions et de ne pas dénigrer les personnes. Garanties minimum pour l'avenir des personnes concernées. Présence facultative d'un régulateur externe.
  4. Régler le problème de fond en utilisant les ressources de communication et en collectant un maximum d'informations factuelles. Les non-dits sont basés sur des hypothèses et des a priori peu ou pas fondés. Pour régler les problèmes sous-jacents, il faudra être explicite, factuel et précis. Le respect des règles de communication permettra alors, cahin caha, d'avancer concrètement.

Conclusion.

Tant qu'on n'a pas pris conscience du phénomène, les mécanismes de défense sappent toute véléïté de réforme. Une fois compris et mis à nus, les défenses organisationnelles perdent l'essentiel de leur pouvoir. Ce serait donc bel et bien en embrassant les crapeaux qu'on les transforme en princes. Pouah ! Voilà de quoi décourager le dévouement de plus d'un haut fonctionnaire !

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1 commentaire(s)

Par SC- (www.carrieresdefemmes.com) le 12/07/2012

Les passages en forces sont toujours d'actualité. C'est une tactique qui est aussi utilisée face aux femmes. Elles se taisent, se révoltent parfois ou partent. Dans tous les cas, c'est des occasions perdues de les inclure et de faire bénéficier l'organisation de leur réflexion et de leurs actions.