Votre coach est-il systémique ?


Sept compétences pour des coachs professionnels

Se dit coach qui veut, c'est un fait. Y-a-t-il des diplômes officiels de coaching ? Pas en France. Le coaching est-il reconnu par les pouvoirs publics ? Une amorce de réglementation en Suisse, et donc de reconnaissance. Ailleurs : rien. Cet article présent sept compétences qui paraissent indispensables pour intégrer la systémique dans le coaching. Aisance aussi bien du côté business qu'en psychologie... Capacité a penser de façon opérationnelle et a piloter les relations... Voilà le coaching qui prend une autre dimension.

Se dit coach qui veut, c'est un fait. Y-a-t-il des diplômes officiels de coaching ? Pas en France. Le coaching est-il reconnu par les pouvoirs publics ? Une amorce de réglementation en Suisse, et donc de reconnaissance. Ailleurs : rien.

Comment donc savoir à qui on a affaire ? Quelles sont les qualités requises d'un coach ? Après enquête, FranceManagement s'est mis en tête de compiler une check-liste des principales compétences systémiques [1] qui devraient être exigibles de tout coach en entreprise. La voici.

Check-liste : les compétences systémiques du coach

1. Aisance du coach pour naviguer avec souplesse les multiples niveaux de chaque situation :

- Le contexte business (l'entreprise dans ses marchés). Le coach est à l'aise pour parler affaires, il comprend bien ce domaine et il sait en tenir compte dans son action.
- Le système organisationnel (l'organisation de l'entreprise). Le coach est au fait des réalités et des contraintes organisationnelles. Il sait intégrer cette dimension dans le coaching et amener le manager à la travailler.
- Le système de management (le manager et son équipe...). Le coach connaît tant les théories que la pratique du management et sait accompagner la personne coachée sur ce terrain.
- Le développement personnel du manager coaché (la psychologie du manager). Le coach maîtrise un ou plusieurs outils de développement personnels qui lui permettent une grande aisance pour aborder avec la personne coachée les dimensions plus affectives, cognitives, et de jugement de valeur des situations.

2. Capacité du coach à penser de façon dynamique en inscrivant ses observations et ses conseils dans le temps.

- Le coach maîtrise au moins un outil formel de pensée dynamique permettant de schématiser visuellement les étapes d'un processus dans le temps. Par exemple les "schémas de processus" (technique Meryse) ou "le décodage des stratégies" (P.N.L.).
- Le coach a l'habitude d'enquêter sur l'historique des situations et l'enchaînement des actions (ou des non-actions) qui ont favorisé l'émergence de la situation.
- Le coach a l'habitude de rechercher, ou de faire rechercher par la personne coachée les liens de causalité différés dans le temps ; les systèmes dans lequel un phénomène jugé positif à court terme (par exemple la centralisation des décisions par le chef plus compétent) peut s'avérer négatif à plus long terme (par exemple la déresponsabilisation des collaborateurs). Lorsqu'il évoque une possibilité d'action, le coach sait faire réfléchir en terme de scénario et d'alternance d'actions et de conséquences dans le temps.

3. Intégration par le coach des cartes du monde des différentes personnes impliquées dans chaque situation.

- Le coach prend le temps de recueillir des informations, ou de faire recueillir des informations sur les points de vue des différents protagonistes de chaque situation.
- Il sait amener la personne coachée à se décentrer suffisamment par rapport à son point de vue initial pour mieux comprendre celui des autres.
- Il sait, le cas échéant, amener la personne coachée à trouver des objectifs et des modalités d'action qui satisferont un maximum de protagonistes tout en nécessitant un minimum d'effort.
- Il sait, le cas échéant, amener la personne coachée à agir à l'encontre d'intérêts sectoriels, et à en traiter les conséquences, s'il en va de l'intérêt supérieur de l'entreprise.

4. Pensée en termes d'options, de possibilités, de scénarios et de conséquences

- Le coach ne s'aligne pas immédiatement sur les solutions préexistantes au coaching.
- Le coach incite la personne coachée à se donner plusieurs choix entre plusieurs alternatives crédibles.
- Le coach sait amener la personne coachée à imaginer les conséquences possibles de chaque scénario.
- Le coach fait preuve d'un niveau de créativité élevé qu'il sait mettre au service du coaching.

5. Prise en compte de sa propre subjectivité par le coach

- Le coach prend régulièrement le temps de discuter avec la personne coachée de leur relation d'une façon simple et directe. Il décrit avec facilité et de façon ouverte ce qu'il pense être en train de faire, ses objectifs, pourquoi il le fait, etc.
- Le coach se montre ouvert aux demandes, aux remarques, voire aux critiques de la personne coachée. Il sait modifier ses modalités d'intervention en conséquence.
- Le coach sait rester factuel et reconnaître d'éventuelles difficultés sans tentative de dissimulation ou de manipulation.
- Le coach ne s'impose pas comme un maître à penser, un gourou ou une référence obligée. Il se positionne sur un pied d'égalité avec la personne coachée, sans se monter sur un piédestal, ni faire preuve de flagornerie.

6. Intégration de la causalité circulaire

- Le coach sait faire et vérifier des hypothèses sur les multiples causes possibles qui pourraient contribuer à l'émergence de chaque situation.
- Le coach sait dessiner des schémas de causalité systémiques et utiliser cet outil pour construire ou reconstruire le sens qu'on peut attribuer aux situations.
- Le coach sait amener la personne coacher à "boucler" ses schémas de causalité, c'est-à-dire à identifier les boucles de rétroaction qui ont échappé à sa vigilance.
- Le coach sait rechercher les points d'intervention les plus propices dans les schémas de causalité.

7. Pilotage de la relation

- Le coach sait gérer le processus de coaching (son début, ses objectifs, son déroulement, ses modalités, sa fin) dans un esprit de partage du pouvoir.
- Le coach n'empiète pas sur les responsabilités de la personne coachée et ne cherche pas à jouer son rôle à sa place.
- Le coach sait maintenir dans la relation de coaching suffisamment de distance pour garder intacte ses capacités d'évaluation et de conseil.
- Le coach sait gérer de façon saine les relations de pouvoir triangulaires qui peuvent s'établir avec des tiers : prescripteurs du coaching, service RH, patron de la personne coachée, etc.

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1 commentaire(s)

Par Malika Ghilani - http://malikaghilani.blogspot.com/ le 15/03/2012

Bonjour,

Toujours de grande actualité, il est intéressant de, régulièrement, rappeler ce que sera le vécu et le perçu du coaché ainsi que les conséquences de l'intervention.

J'aimerai ajouter que cette systémique s'inscrit dans un autre système plus large, plus global dont le coaché est le centre.

En entreprise, le coaché est partie motrice pour la défense de l'entité, l'entreprise.
En dehors, qui est-il ?

Le modèle professionnel serait transposable au système familial et même au sein de l'individu lui-même. Le coach peut ainsi prendre en compte les trois univers imbriqués qui deviennent tour à tour selon les problématiques des leviers et des ressources de résolutions.

Une merveilleuse arborescence.