Développer la compétence managériale : pour une nouvelle approche


Par Etienne Ricard

La paille et la poutre

La fonction managériale n'est assurée que par une minorité de personnes dans l'organisation, mais elle s'exerce sur la totalité ; quasiment tous les dirigeants sont aussi dirigés à quelque niveau que ce soit.

Chacun peut donc d'abord se faire une idée de la qualité du management dans l'organisation à travers son expérience personnelle de managé. Accessoirement, pour ceux qui encadrent eux-mêmes des managers, ils perçoivent ponctuellement, à partir des remontées du terrain, des signes plus ou moins fiables de la qualité d'encadrement de leurs propres subordonnés.

Aussi la grande majorité des managers pense-t-elle que le déficit de la qualité managériale vient des autres. La petite minorité qui reconnaît devoir elle-même progresser est précieuse : paradoxalement, elle regroupe souvent les meilleurs managers.

Une première condition pédagogique, difficile mais essentielle à satisfaire pour espérer des progrès, sera de développer chez les managers la capacité et la volonté de remettre en cause leurs propres pratiques.

Pratiques, parce qu'en la matière, les méthodes et les outils valent moins par leurs caractéristiques intrinsèques que par la manière dont on s'en sert, et ce d'autant plus que la pertinence d'une pratique c'est aussi d'être adaptée au contexte.

Par ailleurs, comme pour toute autre relation de service, la qualité d'une pratique managériale passe par l'interaction entre celui qui l'exerce et celui -ou ceux- sur qui elle s'exerce : dans une ligne hiérarchique donnée, ce qui se fait à un certain niveau de l'encadrement est toujours conditionné par ce qui se fait en amont.

Aussi est-il clair que le degré de qualité d'encadrement ressenti à la base (atelier, équipe, bureau,...) résulte d'une chaîne complète et non pas seulement du premier maillon de cette chaîne.

Un recadrage nécessaire pour évaluer les compétences : l'appréciation remontante.

Qui peut juger de ce degré de qualité pour orienter les objectifs de progrès ?

Le manager de niveau N+1 a un point de vue partiel, et souvent indirect, sur la pratique de N : il connaît plus ce qu'on en dit que ce qu'il en voit. Il mesure bien la performance de l'ensemble dirigé par N, mais beaucoup moins précisément ce que ces performances doivent aux pratiques managériales de N lui- même.

Le manager de niveau N connaît ses propres intentions et la raison de ses actions. Il perçoit subjectivement ses comportements. Il sait ce qu'il veut faire. Il peut tenter de mieux comprendre qui il est. Mais il ne sait pas objectivement ce qu'il fait réellement, quels effets engendrent ses actions et ses comportements, quelle image il donne de lui.

Les N-1 ont un point de vue direct et complet sur la pratique managériale de N au quotidien : ils savent en quoi ces pratiques leur conviennent et en quoi elles ne leur conviennent pas. Et ces « quoi » renvoient davantage aux attitudes et aux comportements relationnels qu'à la maîtrise de démarches ou de techniques relationnelles.

Enfin, cet ensemble de points de vue s'inscrit dans un paysage parfois brouillé, le lien managérial n'étant pas toujours clairement superposable au seul rattachement hiérarchique en raison de l'interférence avec les autorités fonctionnelles ou avec certains pilotes transversaux de projets primordiaux.

Malgré tout cela, on observe dans nos organisations que :

• le N+1 garde presque toujours seul la responsabilité d'apprécier le management de N vis-à-vis de qui il a le pouvoir de demander, voire d'imposer, formation et perfectionnement en la matière. ;

• individuellement ou collectivement, les N-1 n'ont généralement pas le sentiment de pouvoir exprimer sans risque ni contrainte les progrès de management qu'ils apprécieraient chez leur responsable direct pour un meilleur fonctionnement collectif ;

• peu nombreux sont les N qui proposent spontanément des objectifs de progrès pour eux-mêmes, en tant que managers, à l'occasion d'entretiens qui en offrent, théoriquement, l'opportunité. Et ceux qui le font ne sont pas les moins bons ;

• les entreprises continuent à traiter globalement leurs besoins de formation au management par l'organisation de stages transversaux, niveau par niveau, souvent à l'initiative de directions fonctionnelles ;

• les demandeurs hiérarchiques (ceux qui encadrent les destinataires de la formation) ne s'impliquent que rarement dans ces démarches (avant, pendant, après) ;

• il n'y a qu'exceptionnellement des objectifs de progrès identifiés préalablement par les participants à partir de la réalité de leurs pratiques respectives et qui leur permettraient de relier formation et application ultérieure.

Si l'on veut obtenir un retour sur investissement plus significatif et mieux maîtrisé, ne faut-il pas reconsidérer notre approche de la compétence managériale et les démarches susceptibles d'en maintenir et d'en élever le niveau ?

Un changement de logique : ne décider que pour soi-même

A partir de notre analyse de la situation actuelle, trois points-clés indissociables nous semblent devoir fonder une nouvelle dynamique en la matière.

a- Le sens de toute démarche destinée à faire évoluer la compétence managériale d'une personne ou d'un ensemble de personnes prend sa source dans la mission, les enjeux et les objectifs de l'entreprise considérée.

b- Le choix d'une stratégie de perfectionnement individuel ou collectif implique que soient identifiés des objectifs de progrès par et pour les personnes concernées.

c- Il importe que chacun prenne lui-même en charge le choix de la stratégie qui lui paraîtra la mieux appropriée à ce dont il est capable compte tenu des buts visés : maintenir et développer sa propre compétence managériale relève avant tout d'une stratégie personnalisée.

Cette prise de position est fondamentale et radicalement différente de l'approche traditionnelle : elle s'appuie sur des objectifs de performance et non sur des normes de fonctionnement a priori. Toutefois, il serait naïf d'imaginer qu'il suffit de fixer ce principe de prise en charge individuelle pour que chacun veille spontanément à concevoir et à renouveler pour lui-même des objectifs de progrès.

Au-delà de l'intéressé, trois types d'acteurs sont indispensables pour que vive une telle dynamique : le N+1 du dirigeant concerné, les subordonnés directs de ce dernier (N-1) et les responsables fonctionnels spécialisés dans la gestion des hommes et des compétences.

Le N+1

StrategieAmeliorationRelation.jpg En prolongement de sa fonction de donneur de sens (porter et faire partager les enjeux et les priorités de l'entreprise) il a pour responsabilité, dans un tel dispositif, de placer N dans la situation de choisir et de formuler pour lui-même un ou des objectifs de progrès et de convenir avec lui des faits observables qui rendront compte du degré de réalisation de ces objectifs. Son rôle n'est pas de lui souffler un projet mais d'exiger qu'il se pose la question d'en avoir un. Son rôle n'est pas de lui indiquer le chemin et les moyens qui lui permettront d'atteindre tel ou tel objectif mais de s'assurer que ces objectifs existent et qu'ils sont poursuivis. Et son rôle, bien sûr, est de rester pour N l'interlocuteur d'appui disponible à toute demande de conseil ou de réflexion de sa part.

L'un des corollaires importants de cette responsabilité est de s'appliquer à lui-même ce qu'il souhaite voir s'appliquer à ses propres collaborateurs en la matière. C'est ce qu'on appelle la vertu d'exemplarité.

Les N-1

Ils sont, répétons-le, les mieux placés pour « apprécier » la qualité du management de leur supérieur direct. Mais l'évolution de cette qualité dépend aussi de leur propre « motivation » à s'impliquer positivement dans un processus de progrès du fonctionnement collectif. Cela suppose donc des bénéfices attendus pour eux et implique la mise en cohérence de leurs objectifs communs avec ceux des niveaux supérieurs de l'Entreprise : il faut donc à la fois répondre à leurs demandes et donner du sens à l'action.

La structure fonctionnelle

Son rôle se situe à plusieurs niveaux : • Exercer un pouvoir d'influence sur la ligne hiérarchique pour que cette politique de maintien et de développement des compétences managériales soit activement partagée. • Offrir une ressource d'écoute et de conseil aux dirigeants de tous niveaux qui solliciteraient une aide pour élaborer un projet spécifique et pour déterminer le processus pédagogique le mieux approprié aux objectifs qu'ils se sont fixés. • Mettre en place la palette des différents moyens de maintien et de développement des compétences managériales, et en faciliter l'accès à tous ceux que leur projet pousse à s'en servir.

B - Définir et mettre en œuvre une stratégie opérationnelle individualisée

Cette stratégie s'élabore à partir de la conduite d'un projet impliquant le manager et ses subordonnés. Non pas un projet plaqué artificiellement, mais directement lié, au contraire, aux objectifs et au fonctionnement de l'entité concernée : objectifs de performance et objectifs de progrès managérial (les seconds étant une des conditions essentielles pour atteindre les premiers).

Les déterminants du projet.

Le projet collectif de l'entité est constitué de tout ou partie des objectifs propres à la mission permanente de l'entité considérée : il s'agit de sa valeur ajoutée pour l'Entreprise exprimée en résultats attendus pour une période donnée, ou plus particulièrement d'objectifs prioritaires au sein de cette mission. Il répond donc à une demande de la direction de l'Entreprise relayée par le manager N+1.

Les facteurs de réussite de ce projet relèvent principalement de la qualité de fonctionnement interne de l'entité concernée et, notamment, de la qualité des relations managériales au sein du système considéré. Il devra donc prendre aussi en compte les demandes respectives du N+1 mais aussi et surtout celles des N-1 relatives à la plus ou moins bonne qualité des relations managériales existantes.

De la réponse à ces demandes découle la stratégie de développement des compétences managériales de N.

Deux conditions préalables à l'élaboration d'une stratégie individualisée.

1 - Le « sens » de l'Entreprise

Sans marges d'autonomie, le management ne serait qu'un commandement démultiplié.

Mais accroître les marges d'autonomie par la délégation augmente le risque d'initiatives et de décisions divergentes : c'est alors l'efficacité collective, par manque de synergie, qui se trouve ainsi menacée.

Une pratique efficace du management exige donc un cadre de cohérence d'autant plus clair et affirmé que l'on tend davantage vers la décentralisation des décisions : missions et finalités économiques, enjeux stratégiques, politiques et valeurs de référence, contraintes de règles du jeu collectives et de dimensionnement des moyens, objectifs de performance, constituent le cadre indispensable pour donner du sens à toute action et pour en garantir la cohérence.

Le management des hommes n'a de réalité et d'efficacité qu'à cette condition. Donner du sens est une responsabilité centrale de pilotage (indiquer et contrôler la direction), de communication (car n'existe que ce qui est reçu) et de coordination (des rythmes et des engagements).

Un fort cadre de référence central permet d'allier changement et continuité, innovation et synergie. Sans lui, les initiatives risquent de flotter, de diverger ou de s'éteindre : c'est en cela qu'il constitue une condition essentielle et permanente pour le maintien et le développement de pratiques managériales efficaces, pour autant qu'il s'agisse bien d'un cadre de buts et de limites et non d'un carcan de modalités d'application.

Parce qu'elles se heurtent fortement à la pression conjoncturelle et au flou stratégique des références à un véritable sens , la plupart des actions pédagogiques centrées sur le management n'entraînent que peu de changement et de prise de risque sur le terrain : ce n'est pas seulement la clarté ou la crédibilité des fondements du sens qui est en cause, mais aussi la fiabilité et la valeur ajoutée de la chaîne chargée d'en relayer la diffusion de niveau en niveau au sein de l'Entreprise.

Une réflexion critique et renouvelée sur la perception du sens dans l'entreprise, et la mise en oeuvre d'actions en conséquence, constituent donc une condition majeure pour l'appropriation des objectifs par le manager et ses subordonnés.

2 - Culture générale et ouverture sur le monde

S'il se développe aujourd'hui un certain scepticisme autour des outils de management des hommes, c'est en partie parce que l'approche techniciste des situations et des décisions (culturellement très ancrée dans nos entreprises) tend à dessécher et à réduire, en la standardisant, l'infinie variété des problématiques "vivantes" de terrain.

Ce type d'approche tend à donner une valeur absolue à l'instrument rationnel avec le risque d'en faire une fin en soi. Or, la finalité du management, telle que nous l'avons définie, se réalise dans des comportements et des talents d'acteurs : l'instrument n'est que l'un des moyens nécessaires, sa valeur reste relative au contexte et fonction de la capacité d'imagination et d'adaptation de celui qui décide de s'en servir.

Aussi est-il salutaire de ne jamais réduire l'acquisition de la compétence managériale à la transmission de savoir-faire : ouvrir la réflexion sur l'environnement, sur son évolution, sur des milieux et des pratiques différentes, l'étendre aux multiples aspects de la culture générale, au brassage des idées, des expériences, à la diversité des valeurs de référence, c'est libérer le potentiel d'intelligence des acteurs pour la conduite des hommes et la mise en perspective des situations.

Ce travail sur le fonds culturel ne relève pas d'une logique de formation mais d'une offre aussi diversifiée que possible de terrains d'ouverture au-delà des strictes utilités professionnelles : activités artistiques, voyages thématiques, échanges de visites, groupes d'étude, conférences, réseaux externes à l'entreprise, séminaires de recherche, etc.

Travailler sur ce terrain, c'est fournir des assises solides au développement de toute compétence décisionnelle et relationnelle : il ne s'agit pas, en effet, d'agir sur les contenus, mais sur les acteurs.

L'élaboration de la stratégie individuelle de développement des compétences managériales.

Des acteurs ouverts, dans un cadre de référence solide, peuvent se poser avec profit la question du maintien et du développement de leurs compétences managériales.

Non seulement ils le peuvent, mais leur propre hiérarchie doit les y inviter explicitement.

Pour ce faire, deux types d'acteurs peuvent les assister de leurs compétences spécifiques : • les responsables de formation, en leur offrant une palette de ressources « pédagogiques » à la carte ; • un intervenant extérieur (au moins à la ligne hiérarchique de l'Entreprise) qui l'accompagnera dans la conduite du projet collectif de l'entité et développera avec lui les méthodes et outils de management les plus appropriés. Il est évident que l'assimilation de la culture systémique peut être l'un des bénéfices importants de cet accompagnement pour la compétence managériale de N.

Au fur et à mesure que se déroulera la réalisation du projet collectif de l'entité, N pourra donc recourir à la fois aux conseils de l'intervenant et à la palette des actions pédagogiques à sa disposition (dont les ouvertures culturelles évoquées plus haut).

C - Valeur ajoutée de l'intervenant extérieur dans l'élaboration et la conduite du projet

Il s'agit d'une pédagogie spécifique par l'action sur le terrain opérationnel et non d'une formation standard.

Se fixer des objectifs de progrès en réponse aux demandes (N+1 et N-1)

L'information la plus déterminante pour identifier les objectifs de progrès prioritaires est celle qu'on saura prendre auprès de ses propres subordonnés. Psychologiquement et méthodologiquement délicate lorsqu'on l'aborde pour la première fois, cette démarche a l'immense avantage d'expliciter le point de vue de ceux sur qui s'exerce directement l'autorité : elle rend aussi compte d'une réalité en liaison directe avec la motivation des intéressés et peut être vécue très positivement comme moyen d'atteindre ensemble les objectifs inhérents à la mission collective.

Le rôle pédagogique d'un intervenant dans cette phase d'élaboration d'un projet d'évolution est de faciliter l'appropriation de la démarche par la proposition de moyens méthodologiques adéquats et une assistance éventuelle à leur mise en œuvre.

Renforcer ses compétences à travers la réalisation du projet

Dans cette logique de résultats attendus, la compétence n'est plus abordée par les contenus pédagogiques mais par la réussite du projet. Ce projet n'est pas celui d'une seule personne, à son niveau, mais celui d'un sous-ensemble de l'entreprise centré sur une mission commune et constitué de plusieurs niveaux hiérarchiques.

Il ne s'agit plus d'un exercice d'école mais de la réponse à des besoins identifiés.

Le progrès de compétence ne s'évalue plus par l'acquisition de capacités mais par l'écart entre objectifs du projet et résultats obtenus.

Derrière lui, l'intervenant laissera de la méthode (dont l'approche systémique, dans le meilleur des cas) et des outils opérationnels. Il laissera aussi l'expérience renouvelable du choix, de l'adaptation voire de la création de ces savoir-faire méthodologiques et pratiques.

Et au-delà des progrès de compétence managériale, c'est la volonté de pérenniser la démarche suivie en tant que mode de management qui résultera de cette intervention au bénéfice de l'entité tout entière.

Le rôle des responsables RH : offrir une palette de modules pédagogiques à la carte.

Pour atteindre les objectifs, le manager concerné peut avoir besoin de certaines ressources pédagogiques, soit de type comportemental, soit de type retours d'expérience. Dans les deux cas, le ressort pédagogique consiste à mettre en relation un processus suivi et un résultat obtenu. Rappelons que les actions proposées pour enrichir la culture générale et ouvrir les esprits sur l'extérieur, au sens large, font partie de cette palette.

Aider les responsables à mieux se connaître.

Un premier éclairage, de type personnel, peut être obtenu par des méthodes centrées sur la connaissance de soi, et plus particulièrement sur une plus claire conscience de son profil de compétences par rapport à la responsabilité d'encadrement et de direction. Des approches de type "assessment center" peuvent être utiles à l'orientation de ses propres axes de progrès, en particulier par le repérage des points forts sur lesquels pourra s'appuyer une stratégie individuelle de renforcement des compétences.

Aider les responsables à développer leurs capacités relationnelles.

L'exercice de la responsabilité managériale se concrétise opérationnellement par la prise de décisions. Selon la nature de ces décisions et leur impact sur le travail et l'évolution professionnelle des personnes dirigées, ce n'est pas seulement la rigueur du processus rationnel qui en conditionnera l'efficacité mais aussi et surtout la qualité des comportements relationnels adoptés par le responsable dans le déroulement de ce processus.

Communiquer de façon efficace en position hiérarchique et sur des enjeux forts pour la motivation des équipes et des personnes est une compétence essentielle, rarement maîtrisée parce que difficile à acquérir et à faire progresser : difficulté renforcée par le fait que chacun n'a qu'une expérience subjective de ses comportements et fort peu de moyens d'en mesurer objectivement les effets positifs ou négatifs sur autrui.

La capacité d'écoute, talon d'Achille d'autant plus fragile que les enjeux sont importants et les positions divergentes, est au centre de cette difficulté. Il ne s'agit pas seulement d'être ouvert vis-à-vis des personnes, mais aussi de rester ferme eu égard à ses responsabilités vis-à-vis de l'entreprise.

C'est ce que nous appelons l'écoute opérationnelle, dont la qualité est presque toujours la clé des plus importants gains de motivation que l'on puisse raisonnablement espérer dans nos organisations.

Pédagogiquement, cet aspect de la compétence peut être abordé par des sessions courtes d'entraînement intensif dont l'efficacité repose sur l'expérimentation critique*. Ce type de travail ne peut se faire avec profit que dans de petits groupes constitués de participants non dépendants hiérarchiquement les uns des autres.

* Possibilité de se voir en train de communiquer grâce à des simulations adaptées et, à partir de cette observation, de constater objectivement en quoi les comportements adoptés en situation expliquent le degré d'atteinte des objectifs visés.

Permettre aux responsables d'exploiter des retours d'expérience

Capitaliser, afin de pouvoir la partager, l'expérience née d'une réflexion critique sur les échecs et sur les réussites est un principe acquis assez généralement au niveau des intentions. Pratiquement, son application laisse souvent à désirer.

La démarche implique le respect de quelques étapes essentielles : se donner les moyens de connaître l'existence des expériences menées ici ou là, en obtenir la description et l'interprétation (en quoi le processus suivi explique le résultat obtenu), transformer ces informations en « objets » pédagogiques, insérer ces objets dans une base de données thématique, en organiser la diffusion ou les possibilités d'y accéder.

Sans risque de trop nous avancer, mettons le doigt sur quelques obstacles à surmonter : la réticence à faire connaître ses échecs (dévalorisation) …ou ses réussites (conserver un avantage concurrentiel sur ses collègues), le temps à investir sans contrepartie personnelle de résultat pour transformer une expérience pratique vécue en objet pédagogique, le choix opportun d'une occasion et de modalités pertinentes pour répondre de façon institutionnelle à des attentes individuelles et pas toujours explicites.

Quels que soient les types de réponse pratique que l'on peut imaginer pour rendre efficace cette fonction de vigilance et d'animation, la nature des difficultés à résoudre demande en tout état de cause qu'un responsable soit désigné (au sein de la fonction RH, de préférence) pour s'en charger si l'on veut éviter que l'intention ne reste - ou ne retourne rapidement- à l'état de velléité.

Pour conclure

A chacun donc de situer son itinéraire sur cette carte compte tenu de sa situation personnelle, des buts qu'il s'assigne en tant que dirigeant et des performances que l'entreprise attend de lui.

Nous sommes évidemment loin des stages traditionnels conçus par niveaux homogènes de responsabilité hiérarchique, à partir de contenus plus ou moins standardisés et indépendamment de la diversité des enjeux particuliers de chacun, loin de l'offre de formation limitée à un catalogue de « produits » plus ou moins à la mode et trop souvent utilisés comme moyen de remplir le « Plan de Formation » de l'Entreprise.

Gageons que si de telles approches, centrées sur des objectifs et qui intègrent de manière systémique l'ensemble des acteurs directement concernés, entrent dans les pratiques, les retours sur investissement s'en trouveront significativement améliorés.

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1 commentaire(s)

Par JDANNE le 03/06/2013

UN BON DOCUMENT